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Communication.Management.Marketing

Toute vérité n'est que perception

Les idées ne sont pas hiérarchiques

Deuxième de mes quatre articles sur ma vision du management aujourd’hui avec un deuxième principe : les idées ne sont pas hiérarchiques. Elles peuvent émerger de tous les niveaux de l’entreprise.

On peut penser a priori que ce sont les collaborateurs les plus expérimentés, ceux qui connaissent le mieux un sujet donné, qui peuvent proposer les idées les plus porteuses de valeur. Mais, comme l’a écrit Shunryu Suzuki, un célèbre moine de l’école Zen, “dans l’esprit du débutant, il y a beaucoup de possibilités ; dans l’esprit de l’expert, il y en a peu”. Ainsi la génération de nouvelles idées requiert-elle une dose de naïveté. Dans une certaine mesure, l’ignorance est même synonyme d’ouverture d’esprit car l’ignorant n’est pas influencé par la subjectivité et l’expérience passée qui empêchent parfois l’expert d’innover.

(CC) Cayusa

Quelles sont les conséquences de ce principe pour le manager ?

La première est qu’il doit solliciter en permanence de nouvelles idées. En effet, comme l’a dit Ted Kennedy : “Quelle utilité d’avoir des conseillers qui se contentent d’être d’accord avec moi. Je peux être d’accord avec moi si c’est ce que je veux”. Ce qui, appliqué à l’univers de performance de l’entreprise, se traduit par la remarque de Woody Morcott lorsqu’il était PDG de Dana Corporation : “Pourquoi avons-nous embauché 55 000 cerveaux si nous n’en utilisons que trois ?” Ecouter est probablement l’une des choses les plus difficiles à faire pour l’animal compétitif (cf. infra) qu’est le manager mais écouter est crucial. En effet, je n’ai jamais rien appris en parlant. C’est pourquoi je suis agacé par ces personnes – on peut en trouver, comme des idées, à tous les niveaux de toutes les entreprises – qui, en réunion, “parlent jusqu’à ce qu’elles aient enfin trouvé quelque chose à dire” comme disait Sacha Guitry.

Cependant, deux éléments rendent l’écoute intrinsèquement difficile pour le manager :

 

  • Le plus haut vous montez dans la hiérarchie, le plus grand est le nombre de collaborateurs qui vous disent ce que vous avez envie d’entendre plutôt que ce que vous avez besoin d’écouter. Il faut donc trouver les collaborateurs qui n’ont pas cette attitude de manière innée et donner envie aux autres de ne pas l’avoir.
  • Le plus haut vous montez dans la hiérarchie, le plus vous avez l’esprit compétitif. A un certain niveau de compétitivité, certains managers ont besoin de tout gagner, même les débats avec leurs collaborateurs. Il leur faut alors combattre cette tendance pour ne pas décourager leurs subordonnés de leur proposer des idées. Cela leur sera d’ailleurs bénéfique car, lorsqu’ils sont entourés de béni oui-oui, leur esprit ramollit.

Incidemment, il n’est pas toujours facile pour des collaborateurs d’être entendus mais pas écoutés, de proposer des idées puis de voir leur manager prendre une décision contraire à leur recommandation. Il semble d’ailleurs parfois que certaines personnes sont plus à l’aise dans l’approche habituelle du dirigeant qui impose ses vues sans demander l’avis de personne : cette attitude peut être moins frustrante car elle ne donne aucun espoir. Mais ce n’est pas celle que j’adopte parce qu’elle ne fait progresser personne et qu’elle ne constitue pas un signe de confiance dans la maturité de mes équipes. De même, lorsque je donne du feedback, je privilégie l’utilité sur la complaisance. Je considère qu’on rend davantage service en disant la vérité aux gens – ou au moins ma vérité – qu’en évitant de leur adresser une critique ou un conseil pour les préserver. Et je préfère aussi être traité ainsi. Me laisser m’enferrer dans une erreur ne m’aide pas.

La seconde conséquence du principe d’ubiquité des idées pour le manager est qu’il doit trouver le juste équilibre entre la confiance en soi qui lui permet de solliciter de nouvelles idées et l’abus de confiance en soi qui rend cette sollicitation artificielle, le manager revenant toujours à sa vue initiale. La sollicitation de nouvelles idées est bien le signe d’une confiance en soi. Le manager qui affiche son omniscience est a contrario celui qui doute au fond de lui-même : ses convictions sont si peu sûres qu’elles ne supportent pas d’être mises en doute. Mais il est un autre équilibre à préserver dans la confiance que le manager doit inspirer à ses équipes. S’il doute trop visiblement de lui-même, il ne donnera pas envie à ses équipes de le suivre ; s’il ne doute pas assez visiblement, il ne favorisera pas l’expression de vues contraires et ne pourra pas prendre en compte de nouvelles idées. In fine, il me semble que le juste équilibre est que le manager parle comme s’il avait raison et écoute comme s’il avait tort. Mon modèle dans ce domaine est un autre patron qui a marqué mon parcours professionnel, Christian Reinaudo, à l’époque Président des activités optiques d’Alcatel à l’échelle mondiale et aujourd’hui PDG d’Agfa.

J’irai même plus loin : la gestion du doute est une dynamique essentielle de la relation entre manager et collaborateur. Le rôle des collaborateurs est que leur manager ait le moins de doutes possible lorsqu’il prend une décision. A l’inverse, je l’ai dit, le manager doit être assez fort intérieurement pour douter. Le doute fait progresser, la suffisance fait régresser. Un bon indicateur de l’attitude d’un manager à cet égard est le nombre de fois où il dit “je ne sais pas”. Lorsque le manager a pleinement confiance dans ses direct reports, il peut même faire preuve de vulnérabilité. Cela le rapproche de ses adjoints et renforce l’esprit d’équipe.

Dans tous les cas, il ne faut pas confondre le débat avant la prise de décision avec la démocratie managériale. On décide en prenant les avis des uns et des autres mais pas à la majorité des votes. La décision est par définition solitaire. A cet égard, me revient à l’esprit cet anecdote au sujet d’Abraham Lincoln : son cabinet ayant voté négativement à l’unanimité sur une décision, Lincoln, qui y était favorable, conclut en affirmant que les “oui” l’avaient emporté. Au final, une équipe saine est celle qui, selon la règle d’Andy Grove (PDG légendaire d’Intel), “est en désaccord puis appuie la décision du patron”. Le fait que le manager ouvre le débat avant de prendre une décision ne doit en effet pas dériver dans un débat permanent après que la décision a été prise.

Pour conclure, je mettrai deux éléments en exergue qui ont trait, justement, au processus de prise de décision :

  • Une décision se prend à partir de faits et ces faits ne sont pas discutables. Ce qui doit faire l’objet du débat concerne les leçons que l’on tire de ces faits. Comme l’a dit le grand sénateur américain Daniel Patrick Moynihan, “tout le monde a le droit à ses propres opinions mais pas à ses propres faits”.
  • Il faut avoir des principes et s’y tenir. La différence entre une préférence et un principe est que l’on change de préférence si elle n’est pas applicable. A contrario, on ne change pas ses principes de vie. C’est pourquoi vous savez que l’une de vos convictions est un principe lorsque son application vous coûte quelque chose et que vous êtes satisfait de payer ce prix (qui n’est pas forcément financier).

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