La leçon de management de Ben & Jerry

L’art de l’adaptation.

Un article sur le site de FastCompany évoque le rachat réussi du glacier Ben & Jerry par Unilever en 2001. Le défi était pour le géant hollando-britannique de préserver l’attractivité de la PME américaine socialement responsable auprès d’une niche de consommateurs.

Cette responsabilité sociale n’était pas qu’affaire de marketing et d’image. Elle était au coeur de la vision des deux fondateurs de l’Entreprise, Ben Cohen et Jerry Greenfield, depuis vingt ans et s’exprimait dans plusieurs intiatives :

• partenariat avec des fournisseurs bio et responsables,
• réalisation d’emballages respectueux de l’environnement,
• paiement de surplus à des producteurs de lait du Vermont qui ne donnaient pas d’hormones de croissance à leurs vaches,
• création d’opportunités économiques pour des régions et des personnes en difficultés,
• versement de 7,5% du chiffre d’affaires à des oeuvres caritatives.

Cependant, la gestion financière de Ben & Jerry était moins qualitative que son approche en matière de responsabilité sociale. Cela constituait un problème majeur pour une entreprise cotée et s’était traduit par une chute de son cours de Bourse de 34 dollars en 1993 à 17 dollars en 1999.

(CC) ginnerobot

Ainsi que le raconte FastCompany, Unilever confia le management de sa nouvelle acquisition à Yves Couette, un Français qui avait notamment travaillé au Mexique et en Inde. Couette devint CEO de Ben & Jerry, une entreprise où cet acronyme signifiait “Chief Euphoria Officer”.

Couette eut l’intelligence de s’adapter à sa nouvelle entité : il vint au travail habillé de manière détendue, participa aux projets de jardinage mis en oeuvre par l’Entreprise et poursuivit ses programmes de responsabilité sociale. Cela lui permit de rassurer ses collaborateurs sur sa volonté de préserver la culture spécifique de Ben & Jerry au sein du conglomérat Unilever plutôt que de couler la PME dans le moule corporate du géant.

Ainsi les valeurs et l’approche philanthropique de la PME demeurèrent-elles inchangées, et ce même lorsqu’elle étaient en contradiction avec la culture d’entreprise et/ou la pratique financière d’Unilever.

C’est cette approche intelligente – car emphatique – de la culture de Ben & Jerry qui permit à Yves Couette de faire passer la partie plus amère de son programme de redressement de l’Entreprise. Il dut en effet mettre en oeuvre un plan de réduction des effectifs et de fermeture de quelques sites de production. Parallèlement, il créa une réelle structure organisationnelle, utilisa les systèmes de suivi de la performance d’Unilever et fit venir des talents d’Unilever pour travailler au sein de Ben & Jerry.

Une nouvelle fois, il fit preuve d’empathie vis-à-vis des valeurs de Ben & Jerry dans le cadre de ces restructurations. Ainsi, lorsqu’il adopta le système de suivi de la performance d’Unilever, y ajouta-t-il des critères relatifs à la responsabilité sociale pour refléter l’une des différences entre Ben & Jerry et son actionnaire.

Plus globalement, il justifia ces révolutions très impopulaires auprès des collaborateurs de l’Entreprise en expliquant que la meilleure manière d’essaimer la culture de Ben & Jerry au sein du monde corporate était que l’Entreprise soit profitable. Sinon personne n’aurait envie de l’imiter.

Cet exemple démontre que, lorsqu’on fait preuve d’empathie et d’explication, on peut faire converger des quasi-contraires pour le meilleur. Une raison de plus, en cet été, de manger de la glace. 🙂