61% des évaluations managériales sont biaisées

C’est le résultat de “l’effet idiosyncrasique de l’évaluateur” mis en lumière par plusieurs études ces quinze dernières années.

Cet effet se caractérise par le fait que l’appréciation de l’évaluateur est davantage liée à ce qu’il est qu’à ce qu’est la personne dont il juge le travail ou le potentiel. Cette appréciation est déterminée prioritairement par la manière dont le manager définit par exemple ce qu’est la notion de potentiel de développement, comment il s’évalue lui-même à cet égard et s’il note durement ou pas. L’effet idiosyncrasique de l’évaluateur semble résister à toutes les formations qui sont prodiguées aux évaluateurs afin de l’atténuer.

Surtout, les études* ont démontré que, en moyenne, cet effet représente 61% des évaluations réalisées par les managers. Or aucun autre facteur, y compris la performance des collaborateurs concernés, ne représente plus de 20% de leur évaluation.

(CC) Steven Depolo

Outre le fait que ces études remettent en cause l’essentiel des données collectées par les directions des ressources humaines pour rémunérer, former et promouvoir les collaborateurs des entreprises, elles représentent aussi un argument puissant en faveur des sessions de calibration, ces réunions où les managers d’une direction comparent et débattent leurs appréciations de leurs collaborateurs respectifs.

La découverte de la prégnance de “l’effet idiosyncrasique de l’évaluateur” m’a même fait changer d’avis à l’égard des réunions de calibration. Je n’en étais pas partisan jusqu’à présent car j’étais focalisé sur les ententes politiques qu’elles engendrent entre les managers aux dépens de l’évaluation comparative de la performance de leurs collaborateurs. Incidemment, ces petits arrangements entre amis (ou ennemis) ne sont possibles que si le patron de la direction concernée ne manage pas efficacement l’organisation et l’animation de ces réunions.

Celles-ci jouent donc un rôle très important – et doivent être appréhendées comme telles – dans la correction de “l’effet idiosyncrasique de l’évaluateur”. Certes, elles reviennent à remplacer l’action d’un effet idiosyncrasique individuel par l’influence d’effets idiosyncrasiques de plusieurs managers.

Mais c’est probablement la meilleure méthode dont nous bénéficions aujourd’hui dans une activité éminemment humaine et donc subjective.

—

* Ces études ont analysé plus d’un demi-million d’évaluations managériales.