Temps long, valeurs, autorité, encouragement : quatre fondamentaux du management

J’ai évoqué sur Superception les enseignements de leadership prodigués par certains des plus grands coaches américains (lire notamment ici, ici, ici et ici). Intéressons-nous aujourd’hui à l’un des meilleurs entraîneurs européens, Alex Ferguson.

En 1986, lorsque l’Ecossais prit les commandes de Manchester United, le club n’avait pas gagné un championnat depuis plus de vingt ans et était menacé par une descente en deuxième division.

Au cours des 26 saisons suivantes, “Fergie” mena l’équipe à 13 titres de champion d’Angleterre et 25 autres trophées nationaux et internationaux, soit presque le double du nombre de succès du deuxième meilleur manager du football britannique.

Depuis sa retraite, l’équipe semble être revenue à sa médiocrité atavique.

Alex Ferguson – (CC) Mike Thomson

The Harvard Business School a consacré un cas d’étude au management mis en oeuvre par Ferguson dont je vous propose quatre préceptes :

• lorsqu’il devint entraîneur du club, Ferguson se consacra d’abord à bâtir les fondations de celui-ci pour le long terme en modernisant le programme de formation de jeunes footballeurs. Il mit en place deux centres d’excellence pour les joueurs prometteurs âgés de neuf ans et plus et engagea des dénicheurs de talents. C’est ainsi qu’émergèrent quelques années plus tard deux des plus grandes stars de l’équipe, David Beckham et Ryan Giggs. Pour Ferguson, cette importance accordée au long terme fait “la différence entre constituer une équipe et construire un club“. C’est d’autant plus méritoire que l’univers du sport professionnel exige des résultats encore plus rapides que le monde de l’entreprise. Ferguson ne savait pas s’il bénéficierait des fondations qu’il établissait mais il agit pour l’intérêt du club avant de penser à son propre destin. Cela lui permit également de développer une culture que les jeunes bénéficiaires de son programme de formation absorbèrent avant de la transmettre aux générations suivantes ;
• davantage que de leur enseigner des compétences footballistiques, l’Ecossais se focalisa sur les valeurs qu’il inculqua à ses joueurs (exigence, concentration, refus de l’abandon…), et ce quel que soit leur statut dans l’équipe et sur le marché des transferts. Par exemple, il n’autorisa jamais le moindre relâchement pendent une séance d’entraînement afin que la qualité de la performance recherchée en permanence hors compétition se traduise sur le terrain en match officiel. Il expliqua à ses joueurs que “travailler dur toute sa vie est une forme de talent” et il fut encore plus exigeant vis-à-vis des stars que des autres joueurs car il considérait qu’elles devaient justifier leur statut. Il relève d’ailleurs, en prenant l’exemple de Cristiano Ronaldo, que les plus grands joueurs travaillent plus que les autres car ils ne supportent pas la défaite et se donnent tous les moyens pour être à leur meilleur ;
• il s’efforça de toujours maintenir un contrôle managérial sur la trentaine de millionnaires qu’il encadrait. Ainsi, lorsqu’il arriva que son autorité fût remise en cause, Ferguson trancha fortement et, plus important encore, rapidement. C’est ainsi que Roy Keane, le capitaine et l’un des piliers de l’équipe, fut exclu du club en 2005 et que son meilleur buteur, Ruud van Nistelrooy, fut vendu au Real Madrid l’année suivante. Ferguson insiste sur le fait qu’un leader doit être respecté avant d’être aimé. Pour y parvenir, il doit disposer d’une durée certaine dans son poste. En effet, les équipes, en sport comme en entreprise, dont les managers changent régulièrement se retrouvent de facto dirigées par leurs membres. L’intérêt collectif et la vision d’ensemble ne prévalent dès lors plus ;
• il accorda beaucoup d’attention à sa communication avec ses joueurs, les critiquant le plus possible en privé et utilisant au maximum les encouragements pour les motiver à faire encore mieux. Comme il le souligne, “peu de gens s’améliorent sous l’effet des critiques“.

Autant de leçons qui valent pour tout manager.