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Communication.Management.Marketing

Toute vérité n'est que perception

Devenir manager n’est pas une promotion. C’est une reconversion

Les qualités en raison desquelles on devient manager ne sont pas celles qui permettent de réussir dans ce rôle.

Une étude réalisée par The Energy Project auprès de milliers de collaborateurs d’entreprise met en lumière les dix principales vertus d’un manager (classées ici par ordre alphabétique) :

  • Aimable
  • Calme
  • Décisionnaire
  • Encourageant
  • Inspirant
  • Intelligent
  • Juste
  • Positif
  • Supportif
  • Visionnaire

Seulement trois de ces qualités (celles en italique ci-dessus) sont d’ordre intellectuel. Les autres font appel à des aptitudes émotionnelles.

Il est normal que les facultés émotionnelles des individus prédominent dans leur mission de manager étant donné que celle-ci consiste avant tout à inspirer et animer des équipes d’êtres humains afin qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes. On sait que la motivation intrinsèque (l’adhésion à un projet, l’amour de son activité…) est éminemment plus efficace que la motivation extrinsèque (la récompense financière, l’évitement de sanctions…).

A cet égard, une recherche très complète menée par Gallup révèle qu’une personne sur dix possède la combinaison des qualités nécessaire pour être un manager performant. Or, en moyenne, chaque manager encadre dix collaborateurs dans les grandes entreprises. Dans un monde idéal, il devrait donc y avoir une parfaite correspondance entre les personnes douées pour le management et celles qui assument ces responsabilités. En réalité, seulement 18% des managers observés par Gallup font montre des qualités requises dans ce rôle.

Le problème est que, dans l’écrasante majorité des cas, les individus qui sont désignés managers le sont en fonction de leurs compétences professionnelles. Or un manager n’est pas un expert qui a réussi. Manager n’est pas un grade, une récompense, un honneur. C’est un métier, très différent de celui qu’on exerçait avant d’accéder à ce poste.

(CC) Miguel Virkkunen Carvalho

(CC) Miguel Virkkunen Carvalho

Il me semble que la solution est que les dirigeants d’entreprise et leurs équipes de ressources humaines abordent le fait de devenir manager non pas comme une promotion mais comme une reconversion pour l’impétrant.

Cette approche changerait radicalement la manière dont la nomination comme manager serait envisagée par celui qui reçoit cette charge et par ceux qui la lui confient. L’accent serait beaucoup plus mis sur l’accompagnement (coaching, formation…) du nouveau manager.

Celui-ci ne se croirait pas arrivé au sommet d’une échelle hiérarchique dont il a patiemment gravi les échelons mais au pied d’une nouvelle carrière dont il devrait apprendre à maîtriser les compétences et comportements. Il ne serait pas tourné vers son propre succès mais vers ses devoirs vis-à-vis des membres de son équipe.

Last but not least, il n’acquerrait pas, avec le titre de manager, un droit chimérique à l’infaillibilité du chef mais une obligation d’apprendre et le droit à l’erreur qui l’accompagne. Son ambition – progresser et non professer – inverserait également le rapport du nouveau manager avec ses équipes : celles-ci auraient vocation à aider leur primus inter pares à s’aguerrir au lieu de faire la guerre à leur nouveau leader maximo.

3 commentaires sur “Devenir manager n’est pas une promotion. C’est une reconversion”

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Tout à fait d’accord avec ton argument central.

L’étude que tu cites et les qualités requises semblent être exclusivement du point de vue des subordonnés. Du point de vue de la direction, on verrait probablement des qualités du genre aptitude à obtenir des résultats, à tenir des délais, des coûts, etc., tout ce qui fait que les managers sont sous pression.

Par ailleurs, si la compétence ne doit pas être le seul critère pour demander, par exemple, à un ingénieur de se reconvertir en manager, il ne faut pas non plus l’ignorer.

Peter Drucker a voulu ériger la fonction de manager en profession séparée avec un savoir-faire propre et indépendant du domaine d’application. C’est l’idéologie qui aboutit à engager un cadre de l’industrie alimentaire pour diriger un fabricant d’ordinateurs puisqu’un bon manager doit pouvoir gérer n’importe quoi.

L’histoire a montré que c’est faux, et que la compétence compte. Le défi est donc trouver des professionnels compétents qui aient et qui, de plus, les qualités sur ta liste et le désir de se reconvertir. Ce n’est pas évident.

Bonjour,

L’étude concerne en effet les qualités des managers du point de vue de leurs collaborateurs.

Je considère en effet, avec Dwight Eisenhower, que le leadership est “l’art d’amener une personne à vouloir faire ce que vous avez besoin qu’elle fasse”. En d’autres termes, le leader qui conduit ses collaborateurs à avoir envie de donner leur meilleur au travail est sûr d’atteindre les objectifs que sa direction lui fixe.

Quant à votre point sur la compétence “technique” initiale des futurs managers, nous sommes évidemment en phase à ce sujet. Je ne crois d’ailleurs pas avoir jamais écrit qu’il fallait l’ignorer. Le défi que vous résumez en conclusion de votre commentaire me semble ainsi cohérent avec le point de vue que j’essaie de présenter. 🙂

Xophe

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