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Communication.Management.Marketing

Toute vérité n'est que perception

Comment structurer les directions de la communication à l’ère numérique ?

Il n’existe probablement pas de modèle idéal pour agencer les directions de la communication alors qu’elles opèrent dans un environnement extraordinairement mouvant. Mais des réflexions récentes à ce sujet me conduisent à vous proposer une esquisse de structure.

Celle-ci prend en compte à la fois les contenus produits par les directions de la communication, les canaux de diffusion desdits contenus et les audiences auxquelles ils sont destinés.

Etant donnée la prédominance, professée depuis longtemps sur ce blog, des contenus dans l’image des entreprises à l’ère numérique, sociale et mobile, il est impératif de les mettre au premier plan de notre réflexion organisationnelle.

En l’occurrence, les contenus se divisent en deux catégories qui, toutes deux, concernent l’interne et l’externe :

  • Les contenus chauds (instantanés) : ils peuvent être proactifs (annonces presse, informations internes…) ou réactifs (révélation médiatique, sujet de discussion sur le web social…).
  • Les contenus froids (durables) : ils ne sont pas liés à l’actualité et restent donc pertinents plus longtemps.

Selon la typologie POEM conçue par Forrester, les médias se répartissent en trois catégories1 :

  • Les médias payants ou paid media (publicité offline et online, contenus sponsorisés, recherche payée…). Ils sont destinés à développer la visibilité et alimenter les médias détenus et conquis. Ils offrent un contrôle maximal du message émis et un ciblage de plus en plus précis. Mais ils sont coûteux et de moins en moins crédibles.
  • Les médias détenus ou owned media (sites web et applications mobiles, comptes sur les réseaux sociaux, communiqués et dossiers de presse, brochures et magazines, expositions et événements, tous médias internes…). Ils sont destinés à développer la puissance de la marque et ses relations sur la durée avec ses audiences. Ils offrent un contrôle maximal du message émis et un coût raisonnable. En revanche, ils sont de moins en moins considérés comme dignes de confiance par les publics.
  • Les médias conquis ou earned media (couverture presse, viralité sur le web social). Ils reflètent l’influence d’une marque car sont constitués de l’expression de ses audiences (des journalistes au grand public en passant par les clients). Pour cette raison, ils sont les plus crédibles et les moins coûteux. Mais ils sont les moins contrôlés et les plus aléatoires.

Ce dernier point illustre la mutation la plus notable des audiences : elles ne sont plus segmentées comme dans le passé et se retrouvent toutes sur les réseaux sociaux, ce qui rend caduc l’espoir des entreprises de pouvoir s’adresser à elles séparément les uns des autres dans des silos protecteurs.

(CC) Jurgen Appelo

Dans ce contexte d’audience homogène, la double distinction entre contenus chauds et froids, d’une part, et médias payants, détenus et conquis, d’autre part, revêt une importance décisive en termes de structure car elle induit des logiques et des rythmes de fonctionnement différents :

Médias payants Médias détenus Médias conquis
Contenus froids X X
Contenus chauds X

 

Ces différences d’approche indiquent une voie à suivre en termes d’organisation des directions de la communication.

Celles-ci peuvent opérer selon un double planning stratégique :

  • L’un manageant la création et la projection des contenus froids dans les médias payants et détenus.
  • L’autre manageant la création et la projection des contenus chauds dans les médias conquis.

Evidemment, ces deux plannings doivent être combinés dans une stratégie et un outil uniques.

Cette logique induit également que la direction des relations presse (ou médias) pourrait intégrer la gestion des réseaux sociaux, ce qui nécessiterait dans certains cas une mise à niveau des compétences numériques de son manager. Parallèlement, les équipes contenus, numériques (hors réseaux sociaux), publicitaires et événementielles seraient agrégées. Cette association pourrait être de nature opérationnelle (coordination entre plusieurs équipes distinctes du planning stratégique ainsi que de la production et la diffusion de contenus) ou organisationnelle (regroupement dans une même entité des équipes concernées) selon les cas.

Il reste alors à déterminer le positionnement de la direction de la communication interne. Il me semble que ses plus grandes synergies sont avec les équipes en charge des relations presse et des réseaux sociaux, et ce pour deux raisons. En premier lieu, ce sont ces équipes qui managent les contenus les plus sensibles aux yeux des collaborateurs. Surtout, ces derniers sont désormais les premiers ambassadeurs des marques sur le web social. Mais je suis encore enclin, à ce stade, à conserver à la communication interne une organisation propre car, en dépit de ce qui précède, les collaborateurs doivent faire l’objet d’une approche particulière en matière de communication de la part de leur employeur.

1 Cette typologie a été développée à l’origine pour les médias externes mais j’y ai intégré les canaux internes qui en relèvent désormais du fait des effets de la révolution en cours sur les modes de communication des entreprises et les comportements de leurs collaborateurs.

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