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Communication.Management.Marketing

Toute vérité n'est que perception

Management, compétence et performance, l’équation à deux inconnues

Une équipe des universités de Stanford (Californie) et Erasmus (Pays-Bas) a analysé les qualités qui influencent le plus significativement la performance d’une équipe.

Dans une première expérimentation, les chercheurs demandèrent à plusieurs équipes de résoudre un problème complexe.

Les équipes où furent désignés comme managers les individus les plus compétents dans le domaine considéré accomplirent la meilleure performance. Celles où le pouvoir fut partagé dans un mode non-hiérarchique assimilable à l’holacratie obtinrent de meilleurs résultats que le troisième groupe d’équipes qui, elles, furent managées par l’un de leurs membres choisi au hasard.

Les chercheurs reproduisirent cette expérimentation dans la vie réelle en analysant le comportement de 49 équipes au sein d’une entreprise hollandaise et parvinrent aux mêmes conclusions.

(CC) Fadil Basymeleh

(CC) Fadil Basymeleh

La seconde expérimentation consista à demander à des étudiants de Stanford de classer par ordre d’importance les objets qu’ils auraient retrouvés après avoir eu un accident d’avion dans le désert. Leur choix fut comparé à celui d’un spécialiste de la survie en milieu hostile. De nouveau, trois groupes d’équipes furent mis en place avec les mêmes configurations de management que dans la première expérimentation.

Plusieurs équipes d’étudiants furent donc managées par des leaders élus par leurs membres respectifs. Après 10 minutes d’exercice, elles furent informées des niveaux de performance de chacun de leurs membres et de celui de l’équipe. Puis il leur fut demandé de reprendre leur travail en choisissant, si elles le souhaitaient, un nouveau leader. Seulement 55% des équipes saisirent cette opportunité pour nommer comme manager le plus expert de leurs membres. Les autres nommèrent le plus bruyant ou le plus confiant de leurs membres bien qu’il ne fût pas le plus compétent.

Globalement, les résultats furent semblables à ceux de la première expérimentation : les groupes managés par des personnes compétentes obtinrent de meilleurs résultats que ceux managés sans hiérarchie qui furent eux-mêmes plus performants que ceux managés par des leaders incompétents. Les équipes pédagogiques de Stanford font pratiquer cet exercice à leurs étudiants chaque année et les conclusions sont toujours identiques.

In fine, l’importance de la compétence est moins étonnante que l’indifférence de beaucoup d’équipes à son rôle dans leur performance.

Au-delà de cette évidence, il demeure deux inconnues dans l’équation entre management, compétence et performance. Elles concernent la faculté d’écoute du manager pour prendre en compte les expertises complémentaires de la sienne et sa capacité de leadership proprement dite. Celle-ci ne repose pas seulement sur sa compétence technique mais aussi et surtout sur son expérience, son intelligence, son énergie, sa créativité, son éloquence, son charisme, sa prise de risque et/ou sa confiance en lui.

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