La plus extraordinaire leçon de management de Steve Jobs (et Ted Kennedy)

L’exigence s’applique d’abord à soi.

Lorsqu’il dirigeait Pixar, Steve Jobs évinça deux membres du Conseil d’Administration… parce qu’ils n’exprimaient pas d’opinions différentes des siennes et validaient toujours ses propositions.

C’est évidemment une pratique aux antipodes de celle de ces chefs d’entreprise dont le seul objectif est d’avoir un Conseil à leur main, voire à leur botte. Steve Jobs considérait que la valeur des membres d’un Conseil d’Administration réside dans leur capacité à le faire progresser, pas à l’encenser.

Il voulait être autant challengé qu’il challengeait ses collaborateurs. Ce faisant, il montrait qu’il avait une vision sincère de l’exigence en étant aussi sévère avec lui-même qu’avec les autres. A l’inverse, combien de leaders et managers se plaisent à remettre leurs équipes en question sans accepter qu’on leur rende la pareille ? Pire encore est le comportement de ces entrepreneurs qui, comme Sergey Brin et Larry Page, Evan Spiegel ou Mark Zuckerberg, verrouillent les droits de vote de leur groupe pour ne surtout pas être contredits.

Or, plus le supérieur hiérarchique est autoritaire ou charismatique, plus il doit, à l’image de Steve Jobs, organiser des contre-pouvoirs. De fait, comme nous l’a appris le professeur de psychologie Irving Janis avec sa théorie du “groupthink”, les groupes soudés, surtout sous pression, peuvent chercher l’unanimité au détriment de l’examen critique des enjeux. Un Conseil d’Administration qui approuve aveuglément un dirigeant fragilise donc l’entreprise concernée en croyant lui donner les moyens de ses ambitions.

Une autre erreur que ne commettait pas Steve Jobs est de confondre désaccord professionnel et conflit personnel. Les travaux de la professeure en management Karen Jehn montrent que le conflit peut être bénéfique selon sa nature et son contexte. Un conflit sur le fond (un enjeu) peut être de qualité, au contraire de conflits sur la forme (les egos).

J’ai souvent évoqué sur le blog Superception l’une des conditions les plus importantes du progrès et de l’innovation : la sécurité psychologique. Elle peut procéder d’une forme de bienveillance dans le débat et à l’égard de la prise de risque ou, à la manière de Steve Jobs, de la certitude que l’exigence est mêmement appliquée à tous les membres d’une organisation, quelle que soit leur position hiérarchique.

Au final, les équipes de direction qui savent se challenger développent une compréhension plus complète des choix, envisagent davantage d’options et prennent de meilleures décisions. Dans ce domaine, l’excellence ne relève pas de l’absence de désaccords, mais de la capacité à les rendre productifs.

Il est une autre figure emblématique qui avait la même approche que Steve Jobs. J’ai déjà cité sur le blog Superception la sentence de Ted Kennedy : “Quelle utilité d’avoir des conseillers qui se contentent d’être d’accord avec moi ? Je peux être d’accord avec moi si c’est ce que je veux“.

Ces deux leaders assuraient ainsi que la contradiction ne dépendait pas du courage de certains de leurs collaborateurs, mais était institutionnalisée par leurs propres demandes. Leur ego pouvait momentanément en souffrir, mais leurs parties prenantes – actionnaires ou électeurs – étaient gagnantes.