Saint-Gobain, la révolution numérique et la communication totale

Dans une interview publiée ce matin dans Les Echos, Pierre-André de Chalendar, PDG de la multiséculaire Compagnie de Saint-Gobain, fait deux constats relatifs à l’impact de la révolution numérique sur l’entreprise qu’il dirige :

“Le premier effet de [la vague numérique], c’est la place prépondérante prise par l’utilisateur final. Avec l’émergence des outils connectés et de la domotique, il va pouvoir mesurer précisément le confort de sa maison. Il en saura autant que l’artisan qu’il a en face de lui sur les qualités et les défauts de son intérieur. Pour nous, cela veut dire que la frontière entre le B to B et le B to C va s’estomper. Il devient donc essentiel de développer toutes nos marques, y compris la marque Saint-Gobain. (…)

[La vague numérique] remet en question la chaîne hiérarchique. On ne pourra plus diriger demain une entreprise comme on le faisait hier. Dans les usines, l’automatisation a remis radicalement en cause le rôle du contremaître. Il en ira de même de la révolution digitale pour les cadres. Nous sommes entrés dans l’ère du management collaboratif“.

Pierre-André de Chalendar – (CC) Saint-Gobain

Ces déclarations s’inscrivent complètement dans le concept de communication totale – et dans les six révolutions induites par le passage de la communication globale à la communication totale – que je vous présentais il y a quelques semaines à l’occasion de la mise en ligne de mon 2 000^ème article sur Superception.

En ce qui concerne la communication, j’écrivais alors notamment :

“A l’époque de la communication globale, la communication pouvait être mono-canal : les marques étaient en mesure de communiquer des messages distincts à leurs différents publics car ceux-ci ne s’entremêlaient pas. (…) A l’ère de la communication totale, la communication par silo n’est plus possible car tous les publics se retrouvent sur Internet. (…)

La singularité des messages diffusés à chaque audience, qui caractérisait la communication globale, doit donc être remplacée par l’unicité, non seulement du discours des marques mais aussi de leur comportement. Janus n’a plus sa place dans l’univers corporate car les postures de communication sont désormais perçues comme des impostures“.

Ainsi Saint-Gobain ne peut-il plus déployer une communication B2B vers les professionnels qui installent ses produits et une communication B2C différente (ou inexistante) vers les utilisateurs finaux desdits produits.

En effet, les consommateurs ont désormais accès, comme Pierre-André de Chalendar le souligne, aux informations précédemment détenues exclusivement par les professionnels. Mieux, ou pis, les utilisateurs finaux s’expriment de plus en plus au sujet des produits du Groupe sur le web social où ils contribuent à communiquer des informations qui n’étaient jusqu’à présent pas accessibles au grand public.

C’est une dynamique que l’on observe dans beaucoup d’industries B2B ; elle va révolutionner la communication d’un grand nombre d’entreprises qui pouvaient auparavant vivre relativement dans l’anonymat. Pour les sociétés comme Saint-Gobain qui sont cotées, cette évolution représente à la fois une opportunité et un risque : opportunité de développer leur notoriété afin de transformer les utilisateurs finaux en prescripteurs et risque de voir une crise consumériste étioler le cours de leur action.

L’une des manières de valoriser cette opportunité en circonscrivant les risques induits par une potentielle crise sera d’impliquer de manière croissante les collaborateurs dans l’expression de l’Entreprise sur le web social afin de ne pas la limiter à ses seuls community managers – forcément peu nombreux – et de ne pas laisser le champ trop libre à ses contempteurs.

Quant au management, j’écrivais notamment dans mon manifeste sur la communication totale que :

“A l’époque de la communication globale, la communication était généralement descendante, des dirigeants – qui détenaient alors l’essentiel des informations sur leurs organisations respectives – vers leurs collaborateurs et leurs parties prenantes externes (y compris les médias et la communauté financière).

A l’ère de la communication totale, elle est horizontale. Au sein des entreprises, le fait que les informations soient accessibles mêmement à tous, dirigeants et collaborateurs, favorise les managers qui engagent leurs équipes, dans une relation horizontale, plutôt que ceux qui exigent d’elles dans une relation verticale“.

C’est cette révolution de l’information qui “remet en question la chaîne hiérarchique” de Saint-Gobain, ainsi que le relève Pierre-André de Chalendar, et impose “l’ère du management collaboratif“.

Par ailleurs, l’avénement de l’intelligence artificielle, qui prend notamment la forme de l’automatisation mentionnée par Pierre-André de Chalendar, menace l’employabilité, et donc le sentiment d’appartenance et la loyauté, des individus à l’égard des organisations.

Pour toutes ces raisons, de nouvelles méthodes de motivation et d’adhésion vont devoir progressivement triompher au sein des entreprises.

A cet égard, comme je le détaille dans mon dernier livre, la désintermédiation produite par la généralisation des technologies numériques bouleverse profondément les relations entre managers et managés : elles deviennent toujours plus horizontales, collaboratives et continues. Dans ce contexte, le manager doit, plus que jamais, convaincre plutôt que contraindre et la communication interne passer de l’énonciation à la conversation pour mobiliser.