Pression et performance : les faux amis

La nouvelle saison de la série documentaire “Drive to Survive” consacrée par Netflix à la Formule 1 dépeint une activité où tout se joue à la limite. La gestion de la pression y fait alors la différence entre performance et pénitence, et offre une leçon de management qui vaut bien au-delà des circuits.

Deux patrons d’écurie – Flavio Briatore (Alpine) et Christian Horner (Red Bull) – incarnent le credo selon lequel la pression imposée aux équipes (dans leur cas à leurs pilotes) est gage de performance. Ils usent et abusent d’humiliations privées (mais devant les caméras de Netflix), de critiques publiques, de mises en tension à travers l’incertitude entretenue sur l’avenir des intéressés et de rétrogradations de ceux jugés les moins performants (dans le cas de Liam Lawson, après seulement deux courses alors qu’il faut tant de temps pour maîtriser toutes les dimensions de cette discipline !). Le principe appliqué est simple, voire simpliste : plus les pilotes ressentent de pression, plus ils roulent vite.

Cette idée peut être intuitive tant elle est ancrée dans l’imaginaire managérial collectif. Mais elle est erronée. Le manager ne doit pas ajouter de pression à ses équipes pour les faire réussir. Au contraire, il doit empêcher la pression d’annihiler leur performance.

Dans la grande majorité des environnements professionnels, la pression est présente naturellement. L’évolution des carrières, voire leur préservation, dépend des résultats des collaborateurs. Leur estime de soi, voire leur identité, peut aussi en être tributaire.

Dans ce contexte, quel est le bénéfice d’ajouter une pression factice à cette pression intrinsèque ? En Formule 1 comme dans la plupart des métiers, la performance repose sur la précision, la lucidité et la constance, trois qualités qu’une pression excessive tend à dégrader. Le manager qui ajoute de la pression à ses collaborateurs, censément pour améliorer leur efficacité, rend donc leur tâche plus difficile.

De fait, les individus qui excellent lorsque la pression augmente sont rares. Il suffit d’observer le sport de haut niveau pour le réaliser : combien de sportifs qui craquent dans les moments-clés pour un Michael Jordan, un Tiger Woods ou un Carlos Alcaraz qui font monter leur niveau de jeu au fur et à mesure de l’escalade de la tension ? Comme le dit Billie Jean King, “la pression est un privilège”, une citation qui est d’ailleurs affichée à l’entrée des joueurs sur le court central de l’US Open. Accéder à ce privilège est donné à beaucoup ; le maîtriser, à très peu.

Pourquoi cette réalité si évidente et visible de tous dans le sport n’est-elle pas davantage prise en compte dans le monde professionnel ? Il me semble que le recours, que tant de managers croient favorable, à la pression comme méthode de management provient de la confusion entre exigence et pression. Or, si l’exigence clarifie les priorités, les objectifs et les feedbacks, la pression installe l’incertitude sur ces trois mêmes aspects. Celle-là crée des repères, celle-ci des chimères.

Cette observation est d’ailleurs confirmée par la psychologie. Ainsi la loi de Yerkes-Dodson¹ montre-t-elle que la performance augmente avec le niveau d’activation mentale jusqu’à un certain point. Puis, elle diminue (cf. graphe reproduit ci-dessous). En outre, le niveau optimal d’activation dépend de la difficulté de la tâche concernée : les tâches faciles peuvent bénéficier d’une activation supérieure, alors que les tâches complexes ou peu familières doivent être accomplies dans le cadre d’une activation inférieure pour obtenir les meilleurs résultats. Or le paradoxe est que les managers amateurs de pression la prescrivent le plus souvent pour les objectifs les plus difficiles.

D’autres | recherches ont conclu que le stress a des effets négatifs sur la planification, le raisonnement et la prise de décision. En particulier, il favorise des réponses automatiques plutôt que des décisions adaptatives, ce qui n’est pas favorable en temps calmes, et l’est encore moins en périodes d’urgence ou de crise.

Last but not least, la science nous apprend que les équipes les plus performantes ne sont pas celles au sein desquelles la pression est la plus forte, mais celles où les individus peuvent signaler les problèmes sans crainte excessive. La sécurité psychologique est davantage gage d’amélioration continue et d’innovation que la pression.

La pression peut être exceptionnelle, mais elle ne peut pas constituer une stratégie managériale. En réalité, les meilleurs managers ne cherchent pas à augmenter la pression endogène, mais à rendre ses montées exogènes les plus supportables possibles. Bien équilibrées, exigence, bienveillance et confiance se complètent et peuvent même se nourrir. Là où une pression comprise par le collaborateur peut lui permettre de produire un exploit ponctuel, la confiance produit une performance durable.

C’est pourquoi le manager doit être un régulateur de pression. Il absorbe une partie de l’incertitude au lieu de la transmettre. Il clarifie au lieu de brouiller. Il stabilise au lieu de désorienter émotionnellement. Plus l’environnement de travail est complexe ou incertain, plus cette canalisation de la pression est importante.

Comme les exemples de Flavio Briatore et Christian Horner l’illustrent dans “Drive to Survive”, la pression spécieuse imposée par un manager est, souvent aussi, le reflet de son ego. “Mettre la pression” permet d’afficher sa position de patron et son rôle de décideur. Mais cela relève davantage du besoin de reconnaissance, voire de compensation, personnelle que de l’orchestration d’une performance collective. La pression inutile peut alors être un paradis artificiel pour le leader. Elle n’en est pas moins la négation du leadership. Si le chef traduit aussi sa peur ou son stress en pression sur ses équipes, la situation est pire encore.

En définitive, les destins respectifs des deux matamores, l’an dernier, prodiguent la meilleure leçon. Parti avec l’objectif qu’Alpine finisse dans les six meilleures écuries au championnat du monde des constructeurs, Flavio Briatore la mena à la dixième et dernière place. Quant à Christian Horner, il fut licencié en cours de saison par Red Bull, notamment pour avoir été incapable de faire donner sa pleine mesure à un second pilote aux côtés de Max Verstappen, ce qui ruina les chances de l’équipe dans le même championnat. Il fut remplacé par Laurent Mekies, qui est un modèle en matière de management exigeant et bienveillant et qui agença un redressement spectaculaire de l’écurie.

Flavio Briatore et Christian Horner nous montrent que, si imposer une pression à ses subordonnés est facile, créer les conditions de la performance est beaucoup plus difficile. C’est pourtant là que se situe la vraie valeur ajoutée du manager : se concentrer sur les ressorts émotionnels et les capacités de ses collaborateurs, pas sur les siens.

La pression n’est pas un outil de management. La gestion de la pression l’est, et souvent de manière déterminante.

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¹ Elle a été mise en lumière en 1908 par les psychologues américains Robert M. Yerkes et John Dillingham Dodson.