Pour le manager, la confiance en soi est comme le cholestérol

Il y a la bonne et la mauvaise.

Un manager n’est pas un expert sorti du rang. Naturellement, sa maîtrise des métiers de son équipe est indispensable mais elle n’est pas suffisante. Ce qui caractérise les meilleurs managers – les leaders – est leur capacité à attribuer du sens au travail de leur équipe et à motiver leurs collaborateurs au quotidien pour qu’ils donnent leur meilleur. Le manager fait avant tout oeuvre de transmission.

Pour ce faire, il doit naturellement être animé d’une solide confiance en lui : il est impossible de montrer la voie à une équipe et de l’entraîner si on n’est pas convaincu que le discours qu’on leur tient est susceptible de les mobiliser. Mais ce qui fait la différence entre un bon et un mauvais manager, à cet égard, est la nature de sa confiance en lui : est-elle inclusive ou exclusive ?

(CC) Frits Ahlefeldt

Est-elle suffisante pour que le manager se projette vers les autres afin de les guider, embarquer et écouter ? Mais n’est-elle pas si forte que le manager se referme sur lui-même dans ses certitudes et est incapable de faire montre de l’empathie indispensable au leadership ? Une absence de confiance en soi peut d’ailleurs être aussi délétère que son excès : il arrive souvent que des managers compensent leurs doutes en prétendant à l’omniscience et en rejetant tout input extérieur pour se protéger.

Or, comme l’a écrit l’historien américain Daniel Boorstin,

“Le plus grand obstacle à la découverte n’est pas l’ignorance ; c’est l’illusion de la connaissance“.

Au fond, la confiance en soi, pour le manager, est comme le cholestérol : il y a la bonne, qui confère une sécurité psychologique au leader et conséquemment à son équipe, et la mauvaise, qui se nourrit de l’insécurité psychologique du leader et déstabilise son équipe.

La confiance en soi individuelle du manager peut ainsi être facteur de confiance ou défiance collective.