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Toute vérité n'est que perception

La fascinante leçon d’innovation de Jeff Bezos

Jeff Bezos, le fondateur et PDG d’Amazon, a apporté une réponse passionnante à un actionnaire à l’AG d’Amazon avant-hier.

L’actionnaire lui posa la question suivante : “Amazon semble être très efficace opérationnellement ces derniers temps. L’entreprise prend-elle assez de risques ? Si la philosophie d’Amazon est toujours de faire des paris audacieux, je m’attendrais à ce que certains d’entre eux ne fonctionnent pas comme prévu. Mais je ne constate pas cela dans l’activité récente de l’entreprise. Donc je vous demande : où sont vos échecs ?”

Jeff Bezos – l’un des patrons que j’admire le plus – fit la réponse suivante :

En un sens, vous venez de me faire le plus beau compliment que je n’ai jamais reçu. En premier lieu, je pense que nous avons eu de la chance ces derniers temps. Il faut toujours s’attendre à un certain niveau d’échec. Nos deux initiatives les plus risquées – AWS* et Kindle** – ont été des succès.

Cependant, plus de 90% de l’innovation d’Amazon est graduelle et moins risquée. Cela ne garantit pas que nous allons réussir à chaque fois mais nous avons l’expérience et le savoir-faire pour mener à bien ce genre d’innovations et nous pouvons réaliser des analyses quantitatives plutôt que de nous appuyer sur des jugements intuitifs.

En revanche, lorsque vous revenez presque sept ans en arrière au moment où nous avons commencé à travailler sur Kindle, la seule chose que nous pouvions faire, alors, était de parier. Si vous faites beaucoup de paris de ce type et que vous les faites suffisamment tôt, vous ne misez jamais l’existence de l’entreprise. Lorsque vous en arrivez à miser l’existence même de l’entreprise, cela signifie que vous n’avez pas inventé depuis trop longtemps.

Jeff Bezos – (CC) James Duncan Davidson

Si vous inventez fréquemment et que vous acceptez d’échouer, vous n’arrivez jamais à la situation dans laquelle vous devez miser l’entreprise toute entière. Je vous garantis que toutes nos inventions ne fonctionneront pas. Mais cela ne m’inquiète jamais. Nous sommes obstinés sur notre vision et flexibles sur les détails. Nous n’abandonnons pas facilement. Il nous a par exemple fallu trois essais pour faire fonctionner notre activité de ventes depuis d’autres réseaux de distribution. Mais nous n’avons pas abandonné.

D’un autre côté, si vous décidez un jour d’arrêter d’investir dans un domaine qui ne fonctionne pas, votre marge opérationnelle augmente mécaniquement. Est-ce une si mauvaise décision pour l’entreprise ? C’est pourquoi je ne considère jamais qu’il y ait des paris qu’il ne faut pas que nous fassions parce que le pire scénario ne me semble jamais catastrophique.

Mais je pense qu’une telle philosophie requiert une culture d’entreprise particulière. Par exemple, chez Amazon, nous considérons, au coeur de nos valeurs, que nous voulons inventer. Nous voulons aussi penser à long terme. Nous démarrons n’importe quel processus de réflexion du point de vue du client et faisons le chemin qui nous ramène vers la solution qu’Amazon doit développer. Et, très important, nous acceptons d’être incompris sur de longues périodes de temps.

Je crois qu’une entreprise qui ne partage pas ces valeurs ne peut pas inventer à grande échelle. Elle peut mener à bien des inventions graduelles qui sont d’ailleurs très importantes pour les entreprises. Mais des inventions majeures sont difficiles à réaliser si vous n’acceptez pas d’être incompris. A chaque fois que vous faites quelque chose d’important, que vous réalisez des ruptures comme Kindle ou AWS, vous subirez des critiques d’au moins deux sortes.

Il y aura ceux bien intentionnés qui ne vous comprennent réellement pas ou ont un désaccord sincère avec ce que vous entreprenez. Et il y aura ceux qui ont intérêt à désavouer ce que vous entreprenez. Vous devez ignorer ces deux types de critique tout en les écoutant parce que vous devez tout envisager – et peut-être peuvent-ils avoir raison. Mais, si vous continuez de croire en votre vision et que vous restez concentrés sur la mise en oeuvre de votre plan, c’est alors que vous réaliserez votre vision“.

Ce qui est extraordinaire, dans cette réponse, n’est pas seulement la substance des propos de Jeff Bezos, la théorie de l’innovation qu’il professe. Non, ce qui est le plus extraordinaire, c’est qu’il a mis cette approche managériale en oeuvre depuis la création d’Amazon contre vents et marées et même contre la “tempête parfaite” que constitua l’éclatement de la bulle Internet. Il n’a pas vacillé, il n’a pas cédé aux injonctions des marchés financiers. Il a poursuivi son objectif à long terme et il a créé avec succès un nouveau business model, une extraordinaire culture du client… et plus de 33 000 emplois directs.

Une seule anecdote pour illustrer mon assertion : lorsque la bulle Internet éclata, l’action d’Amazon chuta de 100 à 6 dollars et tout le monde pensait qu’il n’aurait pas assez de ressources financières pour finir l’année. Il fit alors une présentation qui est restée dans les annales de la Silicon Valley. Sur sa première slide, il montra la dégringolade de son cours de Bourse de 100 à 6 dollars. Il expliqua alors que les gens qui regardaient la situation de cette façon étaient des pessimistes. Sur la slide suivante, il montra la création de valeur cumulée entre le jour de l’introduction en Bourse d’Amazon – l’action valait alors 1,50 dollar une fois son prix ajusté en fonction des splits intervenus depuis lors – et le jour de la présentation. Il dit alors à l’audience hostile à laquelle il s’adressait qu’il préférait regarder la situation de cette manière et que c’est la raison pour laquelle il était un optimiste. Voilà comment on fait vivre une culture d’entreprise au-delà de slogans imprimés stérilement sur des posters.

“The rest is history” comme disent les Américains.

 

* Amazon Web Services, offre de services web.

** Kindle, appareil de lecture de livres électroniques.

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