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Communication.Management.Marketing

Toute vérité n'est que perception

Le dilemme du fondateur

Imaginer son propre remplacement.

Clayton Christensen, professeur de management à Harvard, a théorisé, dans un célèbre livre éponyme paru en 1997, le “dilemme de l’innovateur”, c’est-à-dire l’incapacité des inventeurs d’une technologie à imaginer sa remplaçante. On peut appliquer cette idée aux fondateurs de startups qui ont parfois du mal à imaginer leur remplacement à la tête de leur entreprise.

Il en va ainsi de Mark Pincus, le fondateur et PDG du créateur de jeux sociaux Zynga. Il vient d’annoncer qu’il renonce à son rôle de directeur général (CEO) pour se concentrer sur la présidence du Conseil d’Administration et la politique produits de l’Entreprise. Don Mattrick, patron de la division Divertissement interactif de Microsoft (celle qui comprend notamment les activités relevant de la console de jeux Xbox), rejoint Zynga pour assumer le poste de directeur général.

Le cours de Bourse de l’Entreprise a gagné près de 10% dans la foulée de cette annonce, reflétant la perception des marchés que cette décision arrive bien tard après un an et demi de difficultés incessantes depuis l’introduction de Zynga en Bourse : déficit managérial de Mark Pincus, remous au sein de l’équipe de direction, problèmes opérationnels et, tout récemment, réduction de 18% de l’effectif de l’Entreprise.

Mark Pincus - (CC) Fortune Live Media

Mark Pincus – (CC) Fortune Live Media

A cet égard, le site du magazine Inc. rappelle les recherches d’un autre professeur de Harvard, Noam Wasserman, qui s’est spécialisé dans la succession des PDG-fondateurs d’entreprise. En 2003, Wasserman publia une étude consacrée aux successions de 202 fondateurs de sociétés du secteur Internet.

Ce rapport analyse notamment pourquoi il est difficile pour les fondateurs d’accompagner la croissance de leur entreprise dans un rôle plus classique de PDG :

Au départ, les fondateurs-PDG sont souvent capables d’attirer des ingénieurs de grande qualité et de concevoir des produits. Cependant, une fois que le produit initial a été développé, le rôle du patron s’élargit et se complexifie : il faut alors commercialiser ledit produit, construire une organisation services et créer une équipe marketing.

Ce changement met souvent au jour un écart entre les compétences d’un fondateur-PDG à vocation technique et les nouveaux besoins de son entreprise. Le fait que le taux de succession augmente juste après la finalisation du produit initial suggère que les fondateurs anticipent lucidement la survenue de ce problème et prennent les décisions requises pour qu’il ne s’amplifie pas.

La passion, la confiance et l’attachement des fondateurs à leur vision constituent souvent les ingrédients magiques permettant le lancement des startups. (…) Cependant, ces atouts peuvent devenir des faiblesses si le fondateur ne réalise pas que la passion peut aussi avoir des effets négatifs. Ceux-ci concernent des missions que le fondateur ne peut pas (faire croître l’organisation et manager des fonctions qu’il ne maîtrise pas) ou ne veut pas (s’écarter de ses idées et collaborateurs initiaux alors qu’il faudrait faire évoluer l’Entreprise) prendre à sa charge“.

Le cas particulier des fondateurs-PDG souligne une vérité plus générale : le plus grand défi d’un patron est souvent d’évoluer aussi vite que l’Entreprise qu’il dirige.

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