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Communication.Management.Marketing

Toute vérité n'est que perception

Evitez les formations pour (vraiment) développer la diversité

Le millier d’études menées à ce sujet depuis la Seconde guerre mondiale ne laissent aucun doute.

Si les collaborateurs d’une entreprise peuvent être entraînés à bien répondre à un questionnaire, ils oublient rapidement les bonnes réponses et l’impact positif d’une formation sur la diversité ne dure que quelques jours.

Pis, des recherches ont montré que les formations peuvent générer des effets contre-productifs, notamment lorsqu’elles ont recours à des messages négatifs (par exemple “si vous faites preuve de discrimination, vous risquez un procès”). Or c’est malheureusement le cas de trois quarts d’entre elles.

En outre, le caractère obligatoire des formations sur la diversité engendre une résistance chez celles et ceux qui doivent les suivre. Ainsi, beaucoup de participants font-ils part d’une tolérance moindre pour la diversité après leur formation qu’avant ! On ne motive pas en imposant.

Il est connu que la contrainte mise sur des individus pour qu’ils adoptent un comportement résulte souvent dans la conséquence inverse de celle recherchée. En revanche, lorsqu’ils ont le choix, ils réagissent beaucoup plus positivement.

De fait, le déploiement de formations volontaires à la diversité produit un cercle vertueux : celles et ceux qui y prennent part se convainquent par leur seule participation intentionnelle qu’ils sont favorables à la diversité, même s’ils y participent pour d’autres motifs (pression sociale…). Ces formations génèrent ainsi de meilleurs résultats en termes de développement de la diversité au sein des entreprises qui les mettent en oeuvre.

(CC) Nabeelah Is

(CC) Nabeelah Is

Les principaux freins au développement de la diversité au sein des entreprises sont liés aux préjugés de leurs membres. C’est pourquoi des méthodes moins fondées sur le contrôle fonctionnent mieux :

  • engagement volontaire des managers dans la résolution du problème afin que même les moins motivés se perçoivent comme des champions de cette cause. En effet, il est prouvé que le changement du comportement d’un individu induit une évolution de ses opinions. Cet engagement peut prendre la forme de visites dans des universités et écoles pour favoriser un recrutement diversifié ou de programmes de coaching de personnes d’origines, sexes et âges différents ;
  • exposition des managers à des représentants de plusieurs groupes ethniques et sexuels, par exemple par la rotation de stagiaires à travers plusieurs départements. On observe en effet que certains groupes ethniques ou sexuels sont plus représentés dans certaines fonctions. Cette rotation augmente mécaniquement la diversité des expériences des intéressés et de ceux qui les accueillent dans leurs équipes ;
  • encouragement de la responsabilité sociale. Cette méthode tire parti du besoin humain d’être bien vu par ses proches et pairs. Par exemple, les entreprises qui communiquent les notes de performance moyennes et taux d’augmentation salariale moyens attribués par chaque manager aux différents groupes ethniques, sexuels et d’âge représentés dans son équipe voient leurs écarts dans ces domaines disparaître. La transparence est un vecteur très efficace de tolérance parce que, lorsque les responsables savent qu’ils devront expliquer leurs décisions, ils se laissent moins influencer par leurs préjugés.

Last but not least, une autre méthode bénéfique consiste à promouvoir le moins possible des efforts de diversité sous cette appellation. Ici aussi, l’objectif est de réduire la contrainte perçue par les collaborateurs et managers dont on souhaite faire évoluer les pratiques. Si la pression sociale est favorable, la pression managériale l’est beaucoup moins.

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