Il n’est pas souhaitable, ni même nécessaire, d’avoir des discussions difficiles avec un collaborateur à propos de sa performance

Ce type de discussions reflète autant l’échec du manager que celui du collaborateur.

En effet, si la relation entre les deux personnes concernées en arrive à un échange acariâtre, c’est que le manager n’a pas communiqué au quotidien ses feedbacks à son collaborateur sur l’écart entre son travail et/ou son comportement et ce qui est attendu de lui.

La première cause des entretiens difficiles entre un manager et l’un de ses collaborateurs est la mauvaise surprise que représente le discours tenu par celui-là à celui-ci¹. Le managé considère avoir fait de son mieux durant une période assez longue et découvre, souvent à l’occasion d’un entretien d’évaluation annuelle, que ce n’est pas le sentiment de son manager. La dissonance cognitive qui en résulte est immédiatement douloureuse.

C’est la raison pour laquelle ce processus d’entretiens d’évaluation annuelle est si néfaste : il valide implicitement que les managers ne doivent pas faire connaître régulièrement à leurs collaborateurs leurs réactions au sujet de leur contribution professionnelle et humaine à la vie de leur équipe.

Cette approche pose trois problèmes supplémentaires.

En premier lieu, elle implique que le manager ne peut pas donner de reconnaissance à son collaborateur et l’encourager lorsqu’il le mérite en alternance avec les reproches qu’il lui fait lorsqu’il le prend en défaut. La communication du manager au managé est donc non seulement trop sporadique mais aussi trop déséquilibrée : ils ne se parlent qu’en situation d’échec. Dès lors, la notion d’amélioration continue, qui est si essentielle au développement personnel et professionnel, est complètement ignorée.

En outre, cette approche induit que le manager va attendre d’avoir accumulé une somme de mécontentements avant de conduire une discussion de fond avec son collaborateur. Cette accumulation risque de rendre le propos du manager beaucoup plus émotionnel qu’il ne le serait s’il discutait très souvent avec son collègue et, partant, la réaction de ce dernier plus émotionnelle et défensive encore lorsqu’il est confronté à l’irritation de son responsable hiérarchique.

Enfin, cette absence de communication continue entre le manager et son collaborateur interdit que l’entretien d’évaluation annuelle soit consacré à la mise en perspective globale et la résolution sur la durée des problèmes rencontrés. Entamée sur un mode négatif et émotionnel, la conversation a peu de chances de prendre un tour constructif.

Un aphorisme de la Silicon Valley avance que les grandes idées procèdent de petites idées qui n’ont pas été tuées trop rapidement. Il me semble qu’il en va de même en management : les grand progrès découlent de petits progrès auxquels on a donné leur chance.

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¹ Naturellement, il peut y avoir des exceptions à ce principe, lesquels peuvent concerner autant le manager (en cas d’agissements injustes, voire de harcèlement) que le collaborateur (en cas de refus de la réalité).