Succession à la tête de Disney : la trahison à l’envers racontée par Bob Chapek dans ses mémoires

En politique comme dans l’entreprise, la trahison est généralement le fait d’un subordonné qui berne son patron. Dans le cas de la transition entre Bob Iger et Bob Chapek à la tête de Disney, ce fut l’inverse.

Ce n’est pas la première fois que le groupe Disney fait face à des luttes intestines au sein de sa direction.

Recruté en 1984 par Roy Disney, le neveu de Walt, Michael Eisner fit bénéficier Disney durant presque dix ans de ses talents créatifs et réveilla la belle endormie en convaincant un grand nombre de talents de l’industrie de la rejoindre. Puis, il fut victime de ses méthodes managériales – au centre desquelles la paranoïa généralisée semble avoir joué un rôle prépondérant – et de son égo surdimensionné. Cette mégalomanie l’amena à penser qu’il était l’héritier naturel de Walt Disney et que personne au sein de l’Entreprise, et surtout pas son Conseil d’Administration, ne pouvait se mettre en travers du chemin de ses ambitions. C’est ce qui conduisit Roy Disney à mener une bataille populaire sans précédent dans l’histoire corporate américaine pour obtenir son départ.

Moins de vingt ans après le congédiement de son CEO iconique, Disney se retrouva aux prises avec un nouveau problème de gouvernance suscité par un autre CEO légendaire.

Dans “Behind The Castle Walls: My Thirty Years At The Happiest Place On Earth” (2026, 272 pages), Bob Chapek raconte son parcours professionnel et quelques épisodes de sa vie personnelle, tels que la leucémie vaincue par son épouse. Dans sa carrière, The Walt Disney Company occupe une place dominante : il y œuvra durant trente années et gravit tous les échelons, d’un poste de responsable marketing dans une unité secondaire du Groupe à la direction générale de celui-ci, qu’il n’occupa que trente-trois mois entre février 2020 et novembre 2022.

Son récit est très instructif pour les passionnés de leadership et de business. Il pâtit cependant de l’amertume de l’auteur qui n’a manifestement pas le moins du monde digéré la transformation de Bob Iger, son mentor, en menteur après qu’il lui eut laissé les rênes du Groupe. A cet égard, le livre est à la fois puéril et touchant, tant Bob Chapek se présente comme un collaborateur-modèle de Disney – je ne crois pas qu’il se fasse un seul reproche professionnel dans l’ouvrage – et exhale constamment une soif de reconnaissance de son travail qui ne sied probablement pas à un dirigeant de son niveau. En clair, il n’a pas l’épaisseur du cuir correspondant à ses ambitions. C’est ce qui rend son livre poignant car, à la longue, on développe de l’empathie pour son ressenti, qui devient au fil des pages ressentiment.

Cela étant dit, Bob Chapek serait un extraordinaire dirigeant s’il n’avait réalisé que la moitié des prouesses qu’il s’attribue dans le livre. Mêmement, Bob Iger serait un détestable leader s’il n’avait accompli que la moitié des manigances que Bob Chapek lui attribue.

Une transition qui se mue en trahison

Lorsque Bob Chapek devient CEO de Disney, Bob Iger conserve la présidence exécutive du Groupe et la supervision de ses activités créatives. Cette répartition des responsabilités, sur laquelle le nouveau CEO n’a pas eu son mot à dire, installe une ambiguïté fondamentale : Bob Chapek dispose du titre de CEO, mais son prédécesseur, nommé Président exécutif, sauvegarde une partie de l’autorité, des réseaux d’influence à Hollywood et de la légitimité symbolique attachée à la fonction. Cette aura procède également de la longévité de Bob Iger à la tête du Groupe, des acquisitions transformatrices qu’il a orchestrées (e.g. BAMTech, Lucasfilm, Marvel, Pixar, 21st Century Fox), de son charisme et de son image en Amérique (il fut même un temps pressenti pour se présenter à la Maison-Blanche).

La fragilité de la position de Bob Chapek est d’ailleurs illustrée par une anecdote : après avoir été nommé, il est appelé dans les hautes sphères de Disney “Bob C”, alors que Bob Iger demeure “Bob”. Bob Chapek est donc CEO, mais son prédécesseur a conservé jusqu’au monopole de son prénom.

Cette primauté sémantique révèle qu’une succession ne consiste pas seulement à transférer des responsabilités : elle suppose également de transférer une légitimité. Or il est d’autant plus difficile pour un successeur de s’affirmer qu’une partie de l’identité de l’entreprise dont il prend la tête se confond avec le dirigeant qui lui laisse la place.

Bob Chapek raconte dans “Behind The Castle Walls” comment Bob Iger fit tout, dès son entrée en fonction, pour l’humilier et affaiblir son autorité auprès des parties prenantes internes et externes de Disney, jusqu’à desservir délibérément les intérêts du Groupe. Certains des épisodes qu’il narre sont connus et publics, d’autres plus secrets. Mais ceux-là accréditent ceux-ci, même si l’absence d’introspection affaiblit le plaidoyer pro domo de Bob Chapek. Il est cependant clair que Bob Iger regretta d’avoir cédé son magistère et mit tout en œuvre pour le récupérer. Il parvint à ses fins et reprit la barre du groupe Disney pour trois années et demie supplémentaires.

Obtenir un poste ne signifie pas automatiquement obtenir son leadership

Au-delà de son caractère émotionnel, le livre de Bob Chapek prodigue d’intéressantes leçons de leadership. La compétence opérationnelle ne suffit pas à créer une autorité institutionnelle. La nomination ne garantit pas la légitimité. La réussite passée d’un dirigeant peut devenir un obstacle à l’avenir de son entreprise lorsqu’il ne parvient pas à organiser sa propre succession.

Bob Chapek n’avait pas le talent politique pour gérer avec succès sa prise de pouvoir et la guérilla de son ancien mentor à son encontre. Il faut cependant lui reconnaître que très peu de dirigeants auraient pu réussir dans le contexte politique qu’il dut affronter, aggravé de surcroît par la crise du Covid et les enjeux stratégiques de la mutation de Disney à l’ère du streaming.

Mais, en réalité, la transmission du pouvoir ne dispense jamais celui qui le reçoit de devoir le conquérir.