Le plus grand défi de Google

Il n’est ni stratégique ni technologique mais culturel.

Nicholas Carlson, l’auteur de la remarquable biographie de Marissa Mayer récemment publié par Business Insider, a encore frappé, cette fois avec un long article sur le management de Google.

Il y raconte en particulier la réunion des principaux cadres dirigeants du Groupe, tenue en février dernier, au cours de laquelle Larry Page, co-fondateur et PDG, expliqua à ses troupes que Google ne pourrait réaliser ses gigantesques ambitions que si un terme était mis un terme aux conflits internes. Dans son style mathématique caractéristique, il leur expliqua que les luttes intestines étaient nécessaires lorsque Google devait résoudre des problèmes linéaires, par exemple le développement de la part de marché de ses services à partir de rien.

Aujourd’hui, alors que l’Entreprise est leader mondial sur la majorité de ses marchés, elle est confrontée à des problèmes à la puissance n, par exemple une croissance d’un facteur 10, la création de nouveaux marchés ou la résolution de problèmes inédits. Pour relever de tels défis avec succès, les managers de Google doivent travailler ensemble. Page conclut son adresse en prévenant ses cadres qu’il serait très content d’envoyer à la concurrence ceux d’entre eux qui continueraient de se quereller.

Cette approche constitue une révolution copernicienne pour Google, une entreprise nourrie de culture conflictuelle depuis son origine. Comme le raconte Nicholas Carlson, les deux fondateurs, Larry Page et Sergey Brin, prirent leurs plus importantes décisions au terme de débats où ils n’hésitaient pas à s’insulter. Ils recrutèrent et promurent des collaborateurs qui correspondent à ce style de discussion. Puis ils s’attachèrent à entretenir cette culture à travers des débats virulents qu’ils organisèrent régulièrement et dont ils déclarèrent les vainqueurs. Deux types de profils gravirent ainsi les échelons au sein de l’Entreprise : les meilleurs codeurs informatiques au niveau opérationnel et les plus grandes gueules au niveau managérial.

De manière remarquable, les mots prononcés par Larry Page en février dernier ont pourtant été suivis d’effet. Combien d’entreprises, en effet, affichent un mépris pour les querelles internes sans en tirer les douloureuses conséquences que ce mépris devrait imposer, c’est-à-dire la destitution de managers performants en matière de savoir-faire mais pas de savoir-être ?

Andy Rubin – (CC) Joi Ito

Dans le cas de Google, outre la relative disgrâce de Marissa Mayer (lire ici), l’exemple le plus évident concerne Andy Rubin qui développa ex nihilo Android, aujourd’hui le premier système d’exploitation pour mobiles au monde. Nicholas Carlson explique que Rubin bâtit le succès d’Android en convainquant de grands fabricants de smartphones (e.g. Samsung) de l’adopter. Pour ce faire, il considéra qu’il devait leur démontrer que la division Android opérait indépendamment du reste de Google. Il mena donc nombre de guerres d’indépendance au sein du Groupe en employant un style extrêmement agressif. Ainsi qu’une source interne à Google le résume, “il était parfois plus facile de négocier avec Apple qu’avec Android“.

Quelques semaines après le discours de Page en févier dernier, Rubin perdit la direction de la division Android pour officiellement rejoindre Google X, l’organisation où les projets les plus innovants de l’Entreprise (lunettes de réalité augmentée Google Glass, voiture sans pilote, ballons dirigeables pourvoyeurs de WiFi…) sont développés. Mais il n’est même pas certain qu’il y soit encore actif. Il a été remplacé à la barre d’Android par un manager beaucoup plus consensuel.

Si la confrontation permanente ne constitue pas une approche managériale créatrice de valeur sur la durée, une entreprise ne peut pas progresser sans émulation interne. C’est ce que semble avoir compris Google, qui ne tombe pas d’un extrême (guerre civile) dans l’autre (aphasie générale). En effet, comme le conclut un dirigeant de l’Entreprise, il existe désormais une méthode saine pour débattre au sein de Google : il convient de porter deux casquettes, celle du département que vous dirigez et celle de Google. Les meilleurs dirigeants savent lorsqu’ils doivent passer de l’une à l’autre afin de faire prévaloir l’intérêt corporate.