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Communication.Management.Marketing

Toute vérité n'est que perception

La leçon de management du patron de Starbucks

Non content d’avoir défini une vision stratégique très originale, Howard Schultz met également en oeuvre une vision managériale non-conformiste.

Le PDG de Starbucks raconte dans un livre dont j’ai rendu compte sur Superception, son retour à la tête de “son” entreprise après que celle-ci a perdu à la fois son âme et son efficacité. Je vous avais promis il y a quelque temps un article sur les méthodes managériales de Schultz : chose promise, chose due.

Je m’attarderai sur trois aspects qui m’avaient assez impressionné dans ce livre pour que je m’en souvienne encore quelques mois après l’avoir lu :

  • Schultz affirme que les meilleurs leaders corporate conjuguent deux qualités : une confiance inébranlable dans la vision qui guide leur entreprise et la capacité à convaincre les collaborateurs de s’engager au service de cette vision. A cet égard, il souligne que, une fois la vision définie, il ne faut surtout pas confondre stratégie et tactique : la croissance, par exemple, est une tactique ;
  • dès ses débuts, même lorsque Starbucks perdait de l’argent, Schultz établit deux bénéfices pour tous ses collaborateurs – même ceux à temps partiel -, ce qui à l’époque était et est toujours unique aux Etats-Unis : assurance maladie complète et stock-options. Cela aida l’Entreprise à attirer des talents et à bâtir une relation de confiance avec ses équipes. Schultz explique que l’activité professionnelle devrait être quelque chose de personnel pour tout le monde et pas seulement pour l’entrepreneur ou l’artiste. Leur travail devrait aussi avoir du sens pour le comptable, l’ouvrier et la secrétaire. Mais, pour qu’ils aiment ce qu’ils font, il faut que leur entreprise les aime. Ce principe a toujours guidé le management de Schultz. C’est pourquoi, lorsque Starbucks traversa la plus grave crise de son histoire et que Schultz fut soumis à toutes sortes de pressions (de Wall Street, de son Conseil d’Administration, de certains membres de son équipe de management…) pour mettre un terme à l’assurance maladie et aux stock-options dont bénéficiaient ses collaborateurs, il ne céda pas, ne voulant en aucun cas sacrifier les valeurs du Groupe à sa performance financière. Il réussit finalement à réconcilier les deux ;

(CC) University of Denver

  • en 2008, peu après le retour de Schultz, Starbucks ferma ses 7 000 magasins américains. Une note sur la porte de chaque boutique expliqua que les équipes de l’Entreprise prenaient le temps de perfectionner leur technique de préparation des cafés qu’ils servaient. 135 000 collaborateurs furent ainsi remis à niveau en une journée, entraînant un coût de six millions de dollars en ventes perdues pour Starbucks et prenant le risque de voir passer des clients à la concurrence et de faire plonger plus profondément encore son cours de Bourse. Surtout, Schultz admit face au monde entier que le café de Starbucks n’était plus d’assez bonne qualité. C’était donc une décision extrêmement risquée mais, là aussi, en phase avec un autre élément de la philosophie managériale de Schultz. Celui-ci considère en effet que Starbucks doit toujours excéder les attentes et que, pour ce faire, l’Entreprise doit reconnaître lorsqu’elle n’est pas aussi efficace qu’elle le devrait. Il estime que son rôle consiste notamment à animer en interne une discussion permanente remettant en cause les acquis de Starbucks – et de lui-même – pour faire progresser l’Entreprise. A ses yeux, ses collaborateurs lui font confiance à ce titre et il les trahirait s’il n’exprimait pas ce qu’il constate et n’agissait pas en conséquence.

Il est rare de voir ainsi un PDG avoir des principes de management aussi forts et les mettre en pratique avec autant de conviction contre vents et marées.

7 commentaires sur “La leçon de management du patron de Starbucks”

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Christophe, une autre méthode de management qui devrait t’intéresser est celle de Vineet Nayar, PDG de la SSII indienne HCL Technologies, est résumée dans un livre : “Les employés d’abord les clients ensuite” (Editions Diateino). Vineet Nayar, a d’ailleurs été sélectionné par le magazine Fortune pour faire partie de sa nouvelle « Executive Dream Team », aux côtés des dirigeants de Ford, Kraft Foods, JPMC, Coca-Cola, Google, Oracle, General Motors et Starbucks :).
Bien à toi,
Marilyn

100% d’accord, Marilyn.
J’avais d’ailleurs parlé de Vineet Nayar sur ma page Facebook avant que Superception n’existe. 🙂
Bisous.
Xophe

C’est très encourageant.

Voir que le dogme de la rentabilité avant tout s’efface dans certaines grosses entreprises au profit de la qualité (de ses relations, de ses produits, de la vie de ses employés) me fait extrêmement plaisir.

Si la rentabilité est nécessaire, elle n’en reste pas moins la conséquence d’un travail bien fait. C’est ce que le capitalisme financier a oublié. On estime la rentabilité d’un projet à court terme avant d’en estimer son potentiel succès à long terme. Je veux voir ici une des solutions pour sortir de la crise.

Je me souviens du cas Apple, qui aujourd’hui encore refuse de verser des dividendes car elle souhaite attirer des investisseurs orientés “long terme”, pour plus de stabilité. Je me souviens aussi d’une phrase de son patron qui disait : “occupez vous de votre “top line (ce que vous vendez, ce que vous faites de votre entreprise) et votre “bottom line” suivra.”

On aimerai tellement voir cela partout !

Dear Mehdi,
I can’t help you on this one, sorry.
You might want to contact Starbucks’ EMEA HQ in Amsterdam.
All the best,
Xophe

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