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Communication.Management.Marketing

Toute vérité n'est que perception

Les indicateurs managériaux du futur

De quoi dépend vraiment le succès d’une entreprise au-delà de sa croissance et de sa rentabilité ?

James Slavet, capital-risqueur au sein du célèbre cabinet de la Silicon Valley Greylock Partners, a partagé sur le site Internet du magazine Forbes quelques leçons managériales tirées de sa collaboration avec certains des meilleurs patrons de start-ups au monde. Au centre de sa réflexion, le regret que les entreprises mesurent davantage leurs résultats finaux que les éléments qui contribuent à la création de ces résultats.

(CC) Lloyd Dewolf

Il propose ainsi quelques indicateurs managériaux dont j’ai retenu les trois plus originaux à mes yeux :

  • James Slavet souligne que des collaborateurs qui n’ont souvent pas l’autorité d’acheter des trombones ont le pouvoir de convoquer tous les jours des réunions inefficaces et très coûteuses en temps homme. Il propose donc que la performance des réunions soit managée en demandant aux participants de noter leur efficacité sur une échelle de 1 à 10 et de suggérer une amélioration pour leur déroulement. Je trouve la remarque de Slavet sur les trombones particulièrement pertinente et sa proposition très intéressante. Je considère cependant pour ma part utile de parfois “prendre le temps de perdre du temps” en réunion avec mon équipe de direction afin d’entretenir notre lien collectif et/ou de décompresser en plaisantant ;
  • Slavet affirme que la plus grande marge de développement d’une entreprise réside dans la curiosité et la faculté d’apprentissage de ses collaborateurs. Il suggère donc que les managers demandent régulièrement à leurs collaborateurs en quoi ils sont devenus 1% meilleurs durant la semaine écoulée, ce qu’ils ont appris, en quoi ils ont progressé. J’adhère à cette affirmation mais ne suis pas convaincu que la suggestion des 1% soit applicable dans tous les contextes managériaux ;
  • Slavet applique au management le précepte établi par le psychologue John Gottman en matière maritale. Selon Gottman, les mariages réussis sont ceux au sein desquels les deux époux ont cinq fois plus d’interactions positives que d’échanges négatifs. Slavet propose donc que les managers s’efforcent de donner cinq fois plus de feedbacks positifs à leurs collaborateurs que d’observations négatives. Il souligne d’ailleurs que, dans ce cas, les commentaires négatifs auront un poids d’autant plus important. Je suis en plein accord avec cette proposition qui ne pourrait être pernicieuse que dans des cas extrêmes.

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