Les biscuits Oreo veulent devenir une marque culturelle !

La mutation marketing mise en oeuvre par l’Entreprise est passionnante.

Fast Company consacre un article à Oreo qui appartient à Mondelez International, un groupe alimentaire dont le chiffre d’affaires s’élève à 35 milliards de dollars.

En 2012, Mary Beth West, qui était alors CMO (Chief Marketing Officer) de Mondelez, réalisa que l’environnement de marques telles qu’Oreo avait complètement changé. En effet, leurs produits, qui sont le plus souvent acquis dans le cadre d’achats impulsifs*, ne sont plus confrontés à leurs seuls concurrents sucrés pour capter l’attention des consommateurs.

Ils doivent aussi faire face à de nouveaux “shadow competitors”**. Par exemple, lorsqu’un consommateur fait la queue pour payer ses achats dans une supérette ou un supermarché, il peut spontanément dépenser un dollar afin d’acheter un sachet d’Oreos ou une fonctionnalité additionnelle pour son application de jeu favorite sur son smartphone.

La conclusion de West fut qu’Oreo devait faire évoluer son marketing en devenant un leader de la culture populaire – et pas seulement de l’alimentation – afin d’affronter cette nouvelle concurrence. Sa pertinence auprès des consommateurs, qui se traduirait dans sa capacité à lutter plus efficacement pour leur attention, était à ce prix.

La condition de cette mutation est une nouvelle approche des médias, alors que la marque concentrait jusque-là ses efforts sur des campagnes de publicité aussi traditionnelles que normées. Ses dirigeants décidèrent d’embrasser la double révolution sociale et mobile.

Tout commença à l’été 2012 avec la célébration des 100 ans de la marque pour laquelle une campagne sociale de 100 jours fut développée. Quotidiennement, Oreo saisit un événement de la culture populaire pour l’illustrer avec un biscuit spécial dont il partagea une image sur le web social.

Le hasard voulut que la campagne débute le jour de la Gay Pride qui fut mise en vedette avec un biscuit multicolore (voir photo ci-dessous). Alors que ce n’était pas son intention, cette image – qui ne fut pas validée par la direction de l’Entreprise – fut interprétée comme une prise de position courageuse de la marque en faveur de la diversité. Les 99 images suivantes furent exemptes de tout message politique.

Dans la foulée, Oreo se mit en tête de créer son propre jeu mobile. La marque eut l’intelligence de ne pas le faire concevoir par une agence de publicité mais par une société spécialisée dans ce domaine. L’objectif était de concevoir un jeu qui séduise une audience suffisamment large pour être rentable. Pour ce faire, il ne devait promouvoir Oreo qu’indirectement. Un développeur-vedette, PikPok, fut engagé : il créa le jeu et en fit la publicité auprès des 40 millions d’utilisateurs de ses jeux précédents. Lancé en novembre 2012, “Twist, Lick, Dunk” est l’un des rares jeux créés sous l’égide d’une marque à avoir généré un profit.

(CC) Oreo

Cependant, le vrai chef d’oeuvre du nouveau marketing d’Oreo est un tweet improvisé lors de la panne de courant qui interrompit pendant 34 minutes le Super Bowl disputé en février 2013 (lire l’article que je lui avais consacré). Il eut tellement de succès qu’il supplanta dans l’esprit du grand public le spot télévisé d’Oreo qui avait été produit plusieurs mois à l’avance et dont l’achat d’espace avait coûté 4 millions de dollars.

Mais, comme l’explique Bonin Bough, le patron de l’activité média de Mondelez, à Fast Company, ce tweet représenta aussi un énorme échec. “Imaginez que, à ce moment, nous ayons pu changer de manière programmatique toutes les publicités que nous achetions afin de reprendre le visuel de ce tweet. La publicité programmatique revêt un enjeu stratégique bien plus important que la réduction des coûts des campagnes. Imaginez un marketeur capable de créer des vidéos et acheter de l’espace pour les diffuser en temps réel. C’est à ce moment que nous avons réalisé que nous n’étions pas préparés pour le nouveau monde publicitaire”.

De fait, Mondelez s’est engagé pour 2016 à dépenser 50% de son budget publicitaire américain sur le numérique et 10% de son budget mondial sur le mobile. Parallèlement, les équipes marketing de la marque sont en veille permanente pour dénicher, comprendre et se préparer à valoriser les nouvelles tendances numériques (objets et vêtements connectés, paiement mobile et numérique…). Enfin, une équipe dédiée suit le buzz du jour et y répond avec des messages et vidéos conçus en temps réel (voir ici l’exemple que j’avais traité l’an dernier).

Alors que le marketing numérique se distingue de ses prédécesseurs par sa capacité à suivre très précisément les résultats qu’il produit, y compris en termes de ventes, le marketing social développé par Oreo ne permet pas, aujourd’hui, d’évaluer son impact sur le chiffre d’affaires du Groupe. C’est sa principale faiblesse.

* Un achat impulsif – ou spontané – est un acte d’achat non-planifié décidé par le consommateur lorsqu’il se trouve devant le produit concerné.

** Un “shadow competitor” est un produit qui en concurrence un autre sans lui être directement confronté dans la même industrie. Par exemple, la consommation d’un film est soumise non seulement à la concurrence des autres films à l’affiche mais aussi à celle de toutes les autres formes de distraction : restaurant, sport, musée, théâtre…