La communication interne mesure-t-elle ce qui compte vraiment ?

Le succès apparent d’une communication interne peut masquer son échec réel.

Imaginons une entreprise qui annonce une stratégie visant à renforcer son efficacité opérationnelle, simplifier son organisation et responsabiliser ses équipes. Après la campagne de communication menée à son sujet, les enquêtes montrent que 80% des collaborateurs connaissent les trois priorités et que 70% jugent la stratégie claire. Mais qu’ont-ils réellement compris, par exemple de l’impératif d’augmenter l’efficacité opérationnelle ? “Efficacité opérationnelle” peut signifier une rationalisation des processus pour les dirigeants, une réduction des budgets pour les managers intermédiaires et des suppressions de postes pour les collaborateurs.

Le fait que des priorités stratégiques soient mémorisées et jugées claires par les intéressés n’induit pas forcément qu’elles soient appréhendées de manière pertinente à travers l’organisation. Répéter les messages, dans ce contexte, ne suffit pas : il faut les expliciter et les traduire concrètement verticalement – à chaque niveau hiérarchique – et horizontalement – au sein de chaque équipe et entre équipes interdépendantes. Sinon, la connaissance des priorités fait fi des risques procédant de leur interprétation.

La bonne question à poser à la suite d’une annonce n’est donc pas “avez-vous compris la nouvelle stratégie de l’entreprise ?”, mais “pouvez-vous résumer cette stratégie avec vos propres mots ?”. Une bonne réponse à la première question peut donner un faux sentiment de compréhension du message, alors que seule une réponse pertinente à la seconde confirme l’utilité de la communication menée à bien, en particulier sa capacité à être comprise par tous les membres de l’organisation concernée.

A cet égard, l’univers médical nous enseigne la technique dite du teach-back : elle consiste à faire reformuler par le patient, à sa manière, le message communiqué par le médecin plutôt que de se contenter de lui demander s’il a compris ce qui lui a été dit. Elle devrait être utilisée en communication interne, même si elle entraînerait une augmentation des coûts de mesure de la performance. Cependant, l’intelligence artificielle pourrait être mise à profit pour l’analyse des réponses ouvertes.

C’est ici que le rôle du manager est déterminant : il est le mieux placé pour aider ses collaborateurs à passer de la compréhension à l’appropriation en reliant l’annonce de communication à l’activité quotidienne. Il permet ainsi que ses collègues puissent répondre à une troisième question : “pouvez-vous expliquer quelles décisions et pratiques votre équipe devra faire évoluer en raison de la nouvelle stratégie de l’entreprise ?”. C’est cette question qui assure la traduction du message en action.

Dans ce cadre, il pourrait être bénéfique de mesurer trois indicateurs rarement couverts par la communication interne :

• Le taux de compréhension effective : proportion de collaborateurs capables d’expliquer correctement un message et ses implications essentielles.
• Le taux d’appropriation opérationnelle : proportion de collaborateurs capables de relier ces messages à leur activité et d’en identifier les conséquences concrètes (lorsque celles-ci ont été définies).
• Le taux de malentendus : proportion de collaborateurs adoptant une interprétation susceptible de conduire à une décision ou un comportement contraire aux objectifs de l’organisation¹.

Un autre aspect important de ces trois métriques est qu’ils servent autant l’écoute des managers et collaborateurs que la mesure de la performance. Et, en communication, l’écoute est la racine de toute performance.

Par ailleurs, les collaborateurs auront de plus en plus recours à l’intelligence artificielle générative pour décrypter les annonces de leur employeur : Gartner prédit que, d’ici 2028, 75% des salariés utiliseront des chatbots pour obtenir des communications internes pertinentes. Cette médiation ajoutera une couche supplémentaire d’incompréhension potentielle, et ce d’autant plus que les assistants tiennent compte des informations qu’ils ont collectées au sujet de leurs utilisateurs. Si cette personnalisation peut améliorer l’assimilation individuelle des messages, elle risque aussi d’accentuer la diversité de leurs interprétations et de compliquer le maintien d’une compréhension commune au sein de l’organisation.

En réalité, les organisations disposent d’outils et méthodes sophistiqués pour mesurer la circulation de leurs messages, la mémorisation de leurs contenus, et le ressenti de leurs managers et collaborateurs. Mais elles évaluent plus rarement la compréhension de leurs messages par leurs destinataires.

Or un message mal compris peut être plus dangereux qu’un message mal mémorisé : il donne l’illusion de l’alignement alors qu’il nourrit des perceptions contradictoires.

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¹ Un collaborateur peut parfaitement comprendre une orientation stratégique et la désapprouver. Ce désaccord ne constitue pas un malentendu.