Cet été, j’ai visité un centre de distribution d’Amazon. J’y ai vu deux futurs du travail

Le paradoxe est que les mêmes technologies contribuent à faire advenir l’un et l’autre.

Les centres de distribution du Groupe sont ceux où les produits commandés par les internautes sont stockés, prélevés, emballés et expédiés. Le centre que j’ai visité aux Etats-Unis expédie un million d’articles par jour et emploie 2 400 personnes. Il traite les articles moins volumineux qu’un four à micro-ondes, les articles plus imposants étant gérés par un autre centre local.

L’opération de communication représentée par ces visites ouvertes au grand public vise certainement à contrecarrer la mauvaise image associée à ces centres, qui a été nourrie par de nombreux témoignages et plusieurs enquêtes de presse, au premier rang desquelles des travaux du New York Times, du Washington | Post, de Reveal, du Los Angeles Times et du Guardian.

Il faut rendre justice à Amazon sur la teneur de la visite à laquelle j’ai participé : elle ne releva pas du bourrage de crâne sur les conditions de travail des collaborateurs du Groupe – ce qui aurait été encore plus contre-productif que ce que nous observâmes – et fut très transparente. Nous visitâmes l’ensemble du centre dans ses conditions de travail réelles et pas un village Potemkine de la logistique. Notre visite – accomplie au sein des passages réservés aux humains, l’essentiel du centre étant le terrain de jeu de robots – fut conduite par trois collaborateurs du site, et nous rencontrâmes un grand nombre d’autres personnes sur leurs postes de travail respectifs pendant l’heure et demie de notre déambulation. Il me semble donc que nous ne fûmes pas victimes de la fausse transparence que certaines visites de coulisses trop scénarisées proposent : la transparence était nécessairement organisée, mais elle ne me parut pas factice. Dit autrement, ces visites, si je me fonde sur mon expérience, sont très bien pensées et sympathiquement menées. Ce n’est d’ailleurs pas un hasard si, en 2025, Amazon en réalisa 16 000 avec 135 000 participants.

Pour ma part, je fus impressionné au plus haut degré par les technologies utilisées par Amazon dans ses centres de distribution, des logiciels aux nombreux robots en passant par les systèmes de visualisation, de guidage, de suivi, de pilotage et d’orchestration. Les solutions développées ou acquises – à l’instar des robots de Kiva Systems¹ – par le Groupe montrent un futur du travail dans lequel les innovations permettent certes d’augmenter la productivité, mais aussi de faciliter le travail des collaborateurs concernés. Les robots mobiles de Kiva Systems, par exemple, ont révolutionné la préparation des commandes en apportant les rayonnages de stockage de produits aux salariés d’Amazon.

Je fus également marqué par la solidarité et la fierté qui émanent du comportement des personnes que nous côtoyâmes durant notre visite, une attitude qui ne me paraît pas, à cette échelle, pouvoir relever du théâtre. Sur le plan culturel, le rôle des managers, symbolisé par la mention “How can I help?” (“Comment puis-je aider ?”) inscrite sur leur gilet, semble davantage procéder de la recherche opérationnelle de l’efficacité que de la supervision. Il faut dire que celle-ci est largement assurée par la surveillance automatisée de l’activité des collaborateurs du site. Partant, si le manager peut aider ses collègues, on peut se demander de quelles marges il bénéficie pour organiser le travail de ses équipes étant donné que celui-ci est régi par les dispositifs technologiques du Groupe.

Il est cependant un autre aspect qui me saisit. J’eus l’impression de voir un second futur du travail, qui ressemble à un retour en arrière, tant le centre de distribution d’Amazon que je visitai rappelle à certains égards “Les temps modernes” : décomposition des missions en micro-tâches, standardisation et mesure des performances. Les technologies les plus modernes ne font pas nécessairement disparaître le taylorisme : elles peuvent même le réinventer avec un degré de sophistication inédit. Le tapis roulant des “Temps modernes” est devenu numérique.

C’est donc un paradoxe que l’on constate lors de cette visite : Amazon, qui dispose de plus d’un million de robots dans son réseau logistique, souligne à raison que ceux-ci suppriment des déplacements, des manutentions de charges lourdes et des mouvements répétitifs, et rendent donc le travail plus sûr et moins pénible. C’est indéniable. Pour autant, cette automatisation induit aussi une mécanisation du travail humain qui ne se traduit pas forcément par une amélioration des conditions de travail. En réalité, automatiser une partie de la chaîne de valeur peut automatiser le travail humain qui demeure dans ce processus : l’automatisation concentre alors les humains sur les tâches que les robots ne savent pas (encore) réaliser et soumet ces tâches au rythme du système automatisé. Dans le cas contraire, l’automatisation technologique aurait moins d’intérêt. C’est donc in fine l’humain qui s’adapte à la technologie et non l’inverse. En l’occurrence, la visite nous montra que, si les collaborateurs ne parcourent pas de longues distances et ne portent pas de lourdes charges, ils sont nombreux à effectuer des tâches standardisées et répétitives.

La résolution technologique ultime de ce paradoxe et la réconciliation des deux futurs du travail que j’ai vus au sein du centre d’Amazon consisteraient à automatiser l’ensemble de la chaîne de valeur, ce que les développements des robots humanoïdes permettront peut-être un jour. Mais cela reviendrait à résoudre le problème du travail répétitif en supprimant le travailleur.

En attendant, la question n’est pas seulement de savoir quelles tâches les machines peuvent retirer aux humains, mais aussi quel travail elles leur laissent.

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¹ Kiva Systems, devenu Amazon Robotics, a été acquis par le Groupe en 2012.