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Communication.Management.Marketing

Toute vérité n'est que perception

Ne devenez pas manager si vous n’aimez que les bonnes nouvelles

Contre-exemple avec un dirigeant américain emblématique des années 1960.

Dans leur livre “Big Data: A Revolution That Will Transform How We Live, Work and Think“, Kenneth Cukier et Viktor Mayer-Schönberger racontent une anecdote sur le passage de Robert McNamara – le ministre de la Défense de John. F. Kennedy – à la direction de Ford qui illustre la propension de certains managers à préférer les bonnes nouvelles aux vraies informations.

Robert McNamara fut drogué aux chiffres dès ses études à Harvard où il devint le plus jeune professeur assistant à seulement 24 ans. Durant la Seconde guerre mondiale, son talent statistique fit économiser une fortune à la direction des achats de matériels militaires du Pentagone grâce à l’exploitation d’importants volumes de données.

Il rejoignit ensuite le secteur privé et accéda à l’équipe de direction de Ford à la tête de laquelle Henry Ford II se débattait avec une entreprise en déshérence.

Robert McNamara - (CC) Yoichi R. Okamoto, White House Press Office

Robert McNamara – (CC) Yoichi R. Okamoto, White House Press Office

McNamara exige alors, à l’instar d’un planificateur soviétique, que ses directeurs d’usine obtiennent les résultats chiffrés qu’il leur fixe, que ceux-ci soient pertinents ou pas. Ainsi édicte-t-il en 1951 une règle selon laquelle tous les stocks de matériels servant à la fabrication d’un modèle de voiture doivent être utilisés avant de lancer la production du modèle de nouvelle génération.

Ne pouvant appliquer cet oukase, les managers d’une usine jettent leurs stocks dans la rivière voisine afin de présenter à leur patron des chiffres qui le satisfassent. Ainsi que l’affirme la plaisanterie alors en vogue au sein du Groupe, on peut littéralement marcher sur l’eau de cette rivière au sommet du tas de ferraille constitué par les stocks excédentaires du groupe automobile.

Bill Gates affirme souvent que les mauvaises nouvelles doivent circuler plus vite que les bonnes. C’est une règle d’autant plus essentielle pour tout manager qu’elle révèle l’importance qu’il accorde à être informé honnêtement, ce qui constitue une condition sine qua non de sa crédibilité et de la pertinence de ses décisions.

Un commentaire sur “Ne devenez pas manager si vous n’aimez que les bonnes nouvelles”

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Le manager fait avec la réalité, bonne ou mauvaise, c’est relativement une question de perceptions et de points de vues tout aussi relatifs!

Cela dépend notamment des enjeux, des conséquences, des risques et des dégâts potentiels.

Il n’y a pas que les avis qui comptent, les faits et les chiffres aussi comptent tout autant; c’est un ensemble décisionnel dont l’équilibre dépendra du subtil mariage des
contradictions apparemment débattues et/ou entretenues par les différentes parties prenantes.

Dans l’exemple cité dans l’article , le problème de Mc Namara semble avoir été une trop grande rigidité intellectuelle, ce qui a perverti ses collaborateurs dans leurs REPORTING (pour se faire bien voir); un cas classique et au combien préjudiciable pour l’entreprise.

Précision c’est bien, rigueur c’est beaucoup, rigidité c’est trop et peut causer des travers et des biais.

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