Prescrire et interdire : deux dynamiques de motivation très différentes

Notre cerveau ne traite pas du tout ces deux sollicitations de la même manière.

Le célèbre chercheur en neurosciences Antonio Damasio a montré que, dépourvus d’émotions, les êtres humains sont incapables de prendre la moindre décision. En effet, ils ne sont animés d’aucun sentiment à l’égard des options entre lesquelles ils doivent choisir et ne peuvent pas trancher. Cela le empêche même de prendre des décisions aussi banales que de déterminer ce qu’ils vont manger.

Emotion et motivation sont donc intimement liées. Dans son livre qui fait référence dans ce domaine, “A User’s Guide To The Brain“, le psychiatre de l’Université de Harvard John J. Ratey affirme ainsi que

“La motivation est la pression à agir“.

Plus nous sommes motivés par un enjeu, plus nous ressentons des sentiments forts à son égard. Cela ne va d’ailleurs pas sans poser des problèmes dans l’environnement professionnel car cela nous conduit parfois à attacher une valeur émotionnelle excessive à des éléments qui devraient rester exclusivement rationnels. Nous abandonnons alors l’intérêt général de notre entreprise pour privilégier nos passions égoïstes.

Face à celles-ci et plus généralement dans leur action au quotidien, les managers doivent tour à tour prescrire – motiver leurs collaborateurs pour qu’ils agissent d’une certaine manière – et interdire – les empêcher de commettre des actes contreproductifs ou répréhensibles.

Mes dernières lectures à ce sujet m’ont révélé que ces deux sollicitations ne sont pas du tout traitées identiquement par notre cerveau.

(CC) Empanada

C’est ce que démontre une étude menée au sein d’un hôpital new yorkais pour augmenter la proportion des membres du personnel qui se lavent les mains avant de s’occuper des malades. L’alerte des intéressés par leurs managers et l’affichage près des lavabos de rappels des conséquences d’une mauvaise hygiène n’améliorèrent pas la situation : l’installation de caméras dans l’unité de soins intensifs signala que seulement 10% des soignants se nettoient les mains avant et après leur contact avec un patient, alors même qu’ils se savaient filmés.

La mesure qui eut l’effet le plus positif fut la mise en place d’un boîtier électronique dans le couloir qui donne des feedbacks positifs (“bon travail”…) aux employés de l’hôpital qui viennent de se laver les mains. Cette initiative fit passer le taux de propreté de 10% à presque 90% en seulement un mois. Le même résulta fut obtenu lorsque l’expérience fut reproduite dans un autre service de l’hôpital¹.

Cette expérience étonnante illustre le fonctionnement de notre cerveau :

• l’incitation à faire passe par une motivation positive. En effet, l’être humain s’est développé en agissant pour réaliser des progrès. Peu à peu, le cerveau humain a donc associé récompense et action (ce que reflète la citation du docteur Ratey) ;
• à l’inverse, la dissuasion de faire passe par une motivation négative. En effet, l’évitement de mauvaises conséquences repose souvent sur la retenue, l’inaction. Progressivement, le cerveau humain a donc associé préservation de soi et inaction. Ce mécanisme a d’ailleurs des conséquences sur notre réaction en situation de peur, un sujet que j’ai approfondi dans le livre que j’ai consacré à la gestion de la peur par les alpinistes professionnels.

Au final, la leçon est simple à retenir pour tous les managers : la motivation positive encourage à l’action, et ce quelle que soit son intention, la motivation négative encourage à l’inaction. L’exemple de l’hôpital new yorkais montre qu’il est vain de tenter de prescrire en ayant recours à une motivation négative et vice-versa.

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¹ On retrouve les conclusions de cette étude dans d’autres recherches (lire notamment ici, ici, ici, ici et ici) qui mettent en lumière le même mécanisme cérébral.