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Communication.Management.Marketing

Toute vérité n'est que perception

Les trois principes clés de la transformation d’entreprise

Leur efficacité repose sur leur complémentarité.

Dans un projet de transformation, le dirigeant ne doit pas faire de compromis sur la destination, une fois que celle-ci a été déterminée de manière appropriée, c’est-à-dire aussi collégialement que possible avec son équipe de direction.

En revanche, il doit être ouvert au compromis sur la direction empruntée pour atteindre cette destination. En effet, les collaborateurs, confrontés quotidiennement aux réalités opérationnelles et parties prenantes de l’entreprise, sont souvent les mieux placés pour proposer des améliorations pour peu qu’on prenne la peine et le temps de le leur demander : comme je l’avais expliqué dans l’un des manifestes que j’avais publiés lors de la création du blog Superception, les idées ne sont pas hiérarchiques.

De fait, au-delà de ses dimensions stratégique, opérationnelle et financière, une transformation d’entreprise est d’abord et avant tout un enjeu humain. La stratégie peut être pertinente, les moyens opérationnels adaptés et la logique financière prometteuse. Si les équipes de l’entreprise concernée ne s’approprient pas la transformation visée et ne se mobilisent pas afin de la réaliser, celle-ci reste au stade du voeu pieu exprimé dans une présentation PowerPoint.

(CC) Robert Couse-Baker

(CC) Robert Couse-Baker

Pour éviter cette impasse, il me semble, à partir de mon expérience corporate, que trois principes doivent être mis en oeuvre par les managers qui veulent réaliser une transformation, quelle que soit son ampleur (qu’elle concerne un groupe mondial, une PME ou une équipe au sein d’une entreprise) et sa nature (projet de développement, de pivot ou de sauvetage) :

  • Ecoute : elle permet de faire montre de respect à l’égard des personnes auxquelles on demande de changer et de comprendre les méthodes qu’elles ont employées jusqu’à présent, méthodes auxquelles elles sont souvent habituées et attachées.
  • Pédagogie : elle a trait autant à la raison d’être de la transformation briguée et à la vision qu’elle incarne qu’aux nouveaux organisations, méthodes, processus et outils qu’elle implique d’adopter.
  • Challenge : il est indispensable pour mettre en question les routines opérationnelles, rites méthodologiques et usages relationnels au service du progrès ambitionné.

L’aspect le plus important de ces trois principes est leur complémentarité. Les dirigeants peuvent d’autant mieux écouter et éduquer qu’ils challengent leurs équipes. De même, leur challenge est d’autant mieux accepté par leurs collaborateurs qu’ils les écoutent et éduquent.

Les leaders qui ne font qu’écouter et éduquer ne sortent pas très loin de la zone de confort de leur équipe car ils ne la challengent pas. A contrario, les managers qui ne font que challenger leur équipe s’éloignent grandement de la zone de confort de celle-ci mais se retrouvent seuls en cette terre inconnue où aucun de leurs collaborateurs ne les a suivis.

En définitive, le recours à ces trois principes permet d’exercer à parts égales rassurement et déstabilisation des collaborateurs dont dépend la transformation. L’écoute rassure et le challenge déstabilise. Quant à la pédagogie, elle rassure (lorsqu’il s’agit de comprendre la motivation et la logique de la transformation) et déstabilise (lorsqu’il s’agit d’apprendre de nouvelles manières de travailler) tour à tour.

Il est une dernière condition de la réussite des transformations d’entreprise que l’emploi de ces trois principes induit : le plus souvent, du temps “perdu” dans l’écoute et la pédagogie au début d’un programme de transformation permet d’en gagner sur la durée du projet.

En alpinisme, on s’engage dans les courses exigeantes, afin de doser ses efforts, en se fiant à la devise : “départ d’âne, arrivée d’étalon ; départ d’étalon, arrivée d’âne“. Il en va de même, pour des raisons différentes, en transformation d’entreprise.

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