14 décembre 2013 | Blog, Blog 2013, Management | Par Christophe Lachnitt
La leçon de management du patron de Ford
Penser et communiquer positivement même en temps de crise.
J’ai été très intéressé par une interview qu’Alan Mulally, le PDG de Ford, a accordée au site web de McKinsey.
Alan Mulally est l’un des patrons d’entreprise les plus respectés outre-Atlantique. Il a été nommé PDG de Ford en septembre 2006 alors que le Groupe était au bord de la faillite et enregistrait sa plus grosse perte annuelle (12,7 milliards de dollars).
A la tête de Ford, Mullaly a conduit l’un des redressements les plus impressionnants de l’histoire corporate américaine : le Groupe a été constamment profitable depuis 2009, a vu son cours de Bourse multiplié par dix et a été le seul des trois grands de l’automobile (Chrysler, Ford, GM) à ne pas avoir besoin de financement public pour se sauver.
Mullaly a fondé le redressement de Ford sur une transformation en profondeur de sa culture dans une optique de cohésion et transversalité. Il s’agit de l’approche “One Ford” dont le succès a inspiré la réforme “One Microsoft” lancée l’an dernier par Steve Ballmer. Mulally figurerait d’ailleurs parmi les principaux candidats envisagés par le Conseil d’Administration de Microsoft pour succéder à Ballmer.
Alan Mulally – (CC) Fortune Live Media
Interrogé par McKinsey sur la méthode managériale qui lui a permis de réaliser cette prouesse, Mulally met en exergue l’importance du leadership positif :
“il est essentiel d’avoir une vision convaincante et un plan d’actions complet. Le leadership positif – promouvoir l’idée qu’il y a toujours un moyen d’avancer – répond au premier rôle du patron : déterminer comment faire progresser l’organisation qu’il dirige. Pour ce faire, il est essentiel de renforcer l’idée que tous les collaborateurs font partie de l’équipe en respectant la contribution de chacun d’entre eux. Cela favorise leur épanouissement. (…)
Au coeur de notre culture est le plan “One Ford” qui exprime notre vision. Et, au coeur de “One Ford”, il y a la phrase “Une équipe”. Ce ne sont pas que des mots. Nous escomptons que les collaborateurs du Groupe appliquent certains comportements. En particulier, ils doivent être engagés au service de l’Entreprise et de leurs collègues. Ils travaillent pour une mission plus grande qu’eux-mêmes. Il y a tellement de gens impliqués dans notre activité quotidienne à travers la planète que, pour réussir, leur activité doit concerner l’Entreprise et non eux-mêmes. Certaines personnes préfèrent travailler différemment. Soit elles adoptent la culture de Ford, soit elles quittent le Groupe”.
Cette interview reprend deux de mes thèmes favoris : le caractère essentiel de la culture dans le succès d’une entreprise et l’importance d’un management et d’une communication interne positifs pour entraîner les collaborateurs, même en temps de crise.
Alan Mulally n’est ni le plus charismatique ni le plus médiatique dirigeant d’entreprise américain. Mais il a réussi, comme Gordon Bethune il y a quelques années à la tête de Continental, à redresser un grand groupe en perdition grâce à des principes de leadership que tous les dirigeants qui veulent motiver par la peur – le ressort psychologique le plus court-termiste qui soit – devraient étudier.
Communication positive, SURTOUT en temps de crise, OUI, AVEC une communication congruente externe/interne, complète et transparente.
Souvent, c’est là que le bât blesse.
Congruence, complétude et transparence se traduisent par la pédagogie concrète des faits RÉELS et pas juste des mots vide de sens, galvaudés, sans contenus et sans directions, juste pour faire genre “on a dit quelque chose”.
C’est là ou s’arrête ma convergence avec la communication de Mullally et peut-être que j’ai mal compris ?
Le management par la culture de la peur, de la division et de la menace, c’est fini, et il y a plusieurs contradictions dans le discours du patron de Ford.
Il a réussi certes, mais certains messages sont difficiles a entendre, contradictoires et peu positifs:
“Collaborateurs engagez-vous au delà de vous-mêmes pour un idéal plus grand qui vous dépasse ou quittez l’entreprise si vous n’êtes pas d’accord avec notre culture ou si vous voyez les choses différemment …”
Ça fait un peu abnégation forcée, faites ce qu’on vous dit et le reste on en a rien a carrer …
J’aurais préféré un leadership et une communication positive totale cherchant a responsabiliser, rassembler et mobiliser toutes les forces vives de l’entreprise par une interpellation AUTHENTIQUE de chacun, de ses capacités, de ses idées, de ses motivations et de ses idéaux, permettant ensuite de les conduire en les fédérant vers le besoin de l’entreprise …
Ce qu’un capitaine d’entreprise doit comprendre, c’est que de dire aux gens d’y aller et de créer les conditions de faire en sorte qu’ils y aillent AVEC et pas contre , et bien, c’est pas du tout pareil !
La seule peur que le patron doit gérer, c’est la sienne.
Les meilleurs patrons reconnus du monde ont toujours été ceux qui ont su intégrer TOUS leurs collaborateurs, EN IMPLIQUANT ET EN TIRANT PARTIE DE LA MOTIVATION ET DES IDÉES DE CHACUN, et non en demandant l’adhésion sans réfléchir a un idéal plus grand souvent bien abstrait en chaîne de production … ça c’est inutile et il n’y a pas besoin de sortir de Saint-Cyr pour dire ça.
L’enjeu n’est pas le débat, mais L’ECOUTE … c’est là ou nos managers n’ont rien compris, parce qu’ils n’écoutent plus, et ça c’est inacceptable; et c’est perçu par les collaborateurs qui bossent vraiment comme de l’arrogance vraiment mal placée.
Eh oui, ET ÇA DEMANDE UNE CAPACITÉ DE SE REMETTRE EN QUESTION ET LE MEILLEUR PATRON EST CELUI QUI EST CAPABLE DE LE FAIRE ET DE SE METTRE A L’ECOUTE DE CHACUN DE SES COLLABORATEURS A CHAQUE INSTANT SI NÉCESSAIRE …
Une entreprise qui oserait et permettrait de ne pas avoir peur de communiquer a ses collaborateurs que le bureau du patron est accessible et ouvert pour s’exprimer si nécessaire , est une entreprise, QUI FERAIT UN GRAND BOND EN AVANT … et qui marcherait d’elle-même, sans une batterie de relais hiérarchiques désynchronisés, qui ne servent qu’à se justifier du matin au soir au travers de reporting abscons et de powerpoints plus inutiles que dérisoires par rapport a la réalité du terrain.
Dans une telle entreprise, on ne prendrait pas un avertissement disciplinaire sur la forme pour alerter le patron lorsque quelque chose déconne vraiment sur le fond, a fortiori lorsque cela se réalise vraiment.
Lorsque le TOP-DOWN s’affronte avec le BOTTOM-UP, pendant que les processus fonctionnels font semblant de fonctionner, ça permet pas vraiment d’avancer sérieusement dans la bonne direction stratégique intelligemment fixée par le patron, aussi compétent soit-il.
Le calife doit peut-être commencer par gérer ses Iznogouds de 2ème et 3ème niveaux avant de fédérer les vrais capacités des employés de la base qui détiennent le savoir-faire réel de l’entreprise et qui n’attendent que ça.
La patronne actuelle de Lockheed-Martin Marillyn A. Hewson semble avoir compris cette leçon, au moins dans l’apparence de sa communication:
“J’ai consacré cette première année en tant que CEO, à visiter tous les sites afin de rencontrer personnellement et parler avec chacun des 140’000 collaborateurs du groupe pour me faire ma propre opinion sur le fonctionnement interne et afin que chaque collaborateur puisse se faire sa propre opinion sur qui je suis et ce que j’attend vraiment”