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Communication.Management.Marketing

Toute vérité n'est que perception

The Financial Times, leader mondial de la transition au numérique

Deux grandes leçons valables pour tous les journaux quelle que soit l’actualité qu’ils couvrent.

Les résultats* du quotidien britannique sont impressionnants :

  • il fut le premier grand journal dont les revenus générés par les abonnés ont dépassé ceux produits par la publicité (transition réalisée en juin 2013). Les revenus de ses abonnés représentent désormais 63% de son chiffre d’affaires total. Cette mutation constitue une inversion du modèle économique sur lequel la presse écrite a été fondée depuis plusieurs décennies. Le directeur général du Financial Times, John Ridding, a exprimé à cet égard sa volonté d’extraire le FT de la bataille pour le volume publicitaire que beaucoup de groupes de presse croient pouvoir gagner alors qu’ils n’ont à ses yeux aucune chance face aux leaders numériques tels que Facebook et Google ;
  • le FT fut aussi le premier journal dont les revenus numériques (55% de ses revenus totaux en 2013) dépassèrent ses revenus papier, et ce tout en lui garantissant une stabilité de ses revenus totaux depuis 2011 ;
  • il a enregistré sa plus grande diffusion (papier et numérique) en 2013 avec 652 000 exemplaires (+8% par rapport à 2012) alors que sa diffusion papier (225 000 exemplaires) a diminué de plus de 50% depuis 2001 ;
  • il comptait 415 000 abonnés payants à son offre numérique de paywall** (mise en place en 2001) à fin avril 2014 (+31% en un an, soit 99 000 nouveaux abonnés). Ses abonnés numériques représentent 63% du nombre total de ses abonnés (voir le graphe ci-dessous) ;
  • 62% de la consommation de contenus totale de ses abonnés et 45% de son trafic numérique total sont réalisés sur mobiles ;
  • ses revenus publicitaires mobiles ont augmenté de 20% l’an dernier ;
  • last but not least, son édition papier demeure rentable sans même prendre en compte ses rentrées publicitaires, ce qui atteste de l’ampleur de la réforme menée pour réduire les coûts et améliorer la performance interne du journal : diminution du nombre de sites d’impression autour du monde (de 24 à 16) et bouleversement des méthodes de travail de la salle de rédaction. Cependant, celle-ci compte 550 collaborateurs contre 450 en 2006, ce qui reflète l’importance accordée à la production de contenus.
(CC) Ryan Chittum

(CC) Ryan Chittum

Fort de ces résultats, le FT n’a aucune intention de supprimer son édition papier qu’il considère comme un produit de luxe correspondant à la fois aux habitudes de lecture d’une partie de ses abonnés et à la demande publicitaire de certains de ses annonceurs.

Parallèlement, le Groupe continue sa transformation en appliquant la stratégie que j’avais exposée il y a quelques mois, stratégie qu’il accompagne d’un ambitieux programme de formation interne au numérique.

La question qui vient à l’esprit, lorsqu’on considère le cas du Financial Times, concerne naturellement les enseignements que peuvent tirer les autres groupes de presse de son expérience réussie. Deux leçons sont à mon sens valables pour tous les journaux quelle que soit l’actualité qu’ils couvrent :

  • ainsi que je l’explique depuis la création de Superception, le sauvetage de la presse écrite ne pourra se faire que par le haut, c’est-à-dire par les contenus. La success story du FT le démontre une nouvelle fois : le Groupe propose des contenus uniques qui motivent ses lecteurs à payer des abonnements et les annonceurs à vouloir cibler ces lecteurs. S’obséder sur les changements techniques et marketing créés par le numérique ne sert à rien si l’on perd de vue que l’offre éditoriale est, plus que jamais, la condition du succès. Cela ne signifie naturellement pas qu’il ne faille pas mener les autres indispensables transformations numériques, ce que le FT accomplit d’ailleurs sans relâche ;
  • la réussite dépend aussi d’une adaptation de la structure de coûts du journal au nouveau monde, laquelle passe par la diminution de la part accordée au papier. Ainsi les marges du FT ont-elles augmenté continûment depuis cinq ans car il diffuse moins d’exemplaires papier. En effet, ceux-ci lui coûtent davantage à produire et diffuser que ses éditions numériques. Ils exigent donc la génération de revenus importants alors même que le chiffre d’affaires publicitaire qu’ils produisent s’effondre. A contrario, les éditions numériques peuvent, notamment grâce au paywall, créer des marges étonnamment élevées.

* Sources des données chiffrées : Fondation Nieman pour le journalisme de l’Université de Harvard et Ecole de journalisme de l’Université de Columbia (New York).

** Système limitant le nombre d’articles accessibles gratuitement sur les plates-formes numériques du journal.

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