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Communication.Management.Marketing

Toute vérité n'est que perception

La leçon de management de l’une des figures de la Silicon Valley

La banalité peut-elle faire sortir du lot ?

Marc Andreessen, cofondateur de Netscape puis de la société de capital risque Andreessen Horowitz, est l’une des personnalités les plus influentes du Conseil d’Administration de Facebook, où il siège depuis 2008, et de la Silicon Valley.

Au cours d’un podcast, Andreessen a expliqué comment lui et son équipe décident d’investir ou pas dans une start-up. Il a opéré une distinction, à cet égard, entre les bonnes entreprises et celles qui sont extraordinaires.

Même si elles présentent parfois des problèmes importants, ces dernières ont le potentiel de changer le monde ou, au moins, le marché sur lequel elles évoluent. Mais elles ne font pas toujours consensus au sein de l’équipe du fonds Andreessen Horowitz.

Marc Andreessen - (CC) FORTUNE Global Forum

Marc Andreessen – (CC) FORTUNE Global Forum

Aussi celui-ci fonctionne-t-il selon une règle peu commune : si un associé considère qu’une entreprise constitue un investissement extraordinaire, il peut décider d’y investir au nom du fonds même lorsque tous les autres associés ne sont pas convaincus de la pertinence de sa décision.

Comme le souligne Marc Andreessen,

Si nous nous reposions sur le consensus dans nos choix d’investissement, nous n’investirions que dans les bonnes entreprises et jamais dans celles qui ont le potentiel d’être extraordinaires”.

Cela ne signifie pas pour autant que les associés d’Andreessen Horowitz puissent investir à leur guise dans des entreprises sans le moindre contrôle de leurs collègues. Ceux-ci challengent le plus fortement possible, au cours d’une réunion de revue de projet, les arguments de l’associé qui propose un investissement controversé.

Si, au terme de cet examen, l’associé soutient encore son idée, ses collègues appuient sa décision d’investissement, et ce même s’ils ne sont pas convaincus. Cette approche correspond au principe managérial mis en place par le légendaire Andy Grove chez Intel : “être en désaccord puis s’engager” (“disagree and then commit“).

Elle évite qu’une entreprise, en ne prenant que des décisions qui font consensus, s’enfonce dans la banalité et l’insignifiance. Pour sortir du lot, il faut prendre des risques.

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