Vivre, c’est apprendre

La chance est une responsabilité.

J’ai eu la chance de survivre à quatre accidents qui auraient dû être mortels et j’en éprouve une culpabilité qui alimente certainement ma conviction que toute chance est aussi une responsabilité.

Si la vie vous accorde des droits, vous êtes tenus de vous donner des devoirs. Pour ma part, j’ai quatre fois eu le droit de survivre et je considère que mon devoir, depuis lors, est de devenir la meilleure version possible de moi-même. C’est ma forme de croissance post-traumatique, cette évolution psychologique bénéfique enregistrée suite à un épisode de vie choquant¹.

Vouloir devenir la meilleure version possible de soi-même revient à changer de logique, à passer des compétitions contre autrui aux défis avec soi. La compétition avec autrui a une fin et produit des perdants. La compétition avec soi-même n’est jamais terminée et ne crée que des gagnants.

Devenir la meilleure version possible de moi-même se traduit dans mon cas par une boulimie d’apprentissage. Incidemment, apprendre ce que l’on est et comprendre le reste du monde sont les deux meilleures recettes pour ne jamais s’ennuyer.

L’apprentissage ne se réduit pas aux livres. Il repose aussi sur chaque expérience et chaque rencontre – (CC) Gerd Altmann

En matière de leadership, cette volonté d’apprentissage induit trois principes de management qu’il est beaucoup plus facile d’énoncer que d’appliquer au quotidien :

• Mettre mes collaborateurs en compétition avec eux-mêmes et non entre eux. Je cherche à ce qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes – et, ce faisant, me poussent à donner le meilleur de moi-même –, pas à ce qu’ils donnent le meilleur de leur collègue. La seule comparaison qui vaille, en matière de performance, est celle avec son propre potentiel.
• Ecouter : comme le dit le journaliste américain Larry King, “je n’ai jamais rien appris en parlant“. Cela signifie notamment que le rôle d’un manager est d’avoir raison à la fin, et non au début, d’une réunion. Les idées ne sont pas hiérarchiques, elles peuvent provenir de tous les niveaux d’une entreprise ou d’une équipe.
• Accepter d’être vulnérable. Comme l’a écrit l’auteur néo-zélandais Peter McIntyre, “ce n’est pas le fait d’avoir toujours raison qui engendre la confiance en soi, mais celui de ne pas craindre d’avoir tort“. Pour jauger la réelle confiance en soi de votre manager, observez combien de fois il accepte d’avoir tort et d’admettre qu’il ne sait pas répondre à une interrogation ou une situation. Les managers qui se comportent ainsi promeuvent une culture d’apprentissage collectif contre les réflexes de protection individuelle.

En définitive, mes quatre rencontres avec la mort m’ont appris à me concentrer sur le verbe “pouvoir” plutôt que sur son substantif, sur l’aspiration de ce que je veux devenir plutôt que l’ambition de ce que je veux représenter.

La mort survient quand on s’arrête de rêver, pas de vivre.

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¹ La croissance post-traumatique a été conceptualisée par les psychologues Richard G. Tedeschi et Lawrence G. Calhoun de l’Université de Caroline du Nord dans leur livre Trauma And Transformation: Growing In The Aftermath Of Suffering (1995).