“L’intendance suivra” ou l’une des pires négations du management

Un objectif sans plan n’est qu’un rêve.

La presse a raconté les circonstances qui ont présidé à la création, il y a une dizaine de jours, de la burlesque attestation de déplacement dérogatoire encadrant le semi-confinement dont une petite vingtaine de départements font l’objet : les arbitrages furent si tardifs que la malheureuse équipe chargée de concevoir ce document n’eut que deux heures pour le préparer et le diffuser. Le fait que les dispositions adoptées fussent assez illisibles¹ ne facilita pas la tâche des hauts fonctionnaires concernés.

Cet épisode illustre une conviction qui anime certains dirigeants : “l’intendance suivra”. Ils considèrent que leur rôle consiste à définir une stratégie et prendre les décisions afférentes mais que la mise en oeuvre de celles-ci n’est pas de leur niveau. Leur conception du management ne consiste pas, sainement, à intégrer la gestion opérationnelle dans leur conduite des dossiers tout en la déléguant aux équipes compétentes mais à complètement l’exclure de leur champ d’intervention.

Ils se vivent en leaders au prétexte qu’ils laissent les affaires courantes à ceux qui les entourent. Or la différence entre un manager et un leader ne réside pas, vis-à-vis de ses collaborateurs, dans ce qu’il fait mais dans ce qu’il est : le manager leur donne des objectifs, le leader leur donne envie.

En réalité, le refus de s’occuper de l’intendance présente deux inconvénients majeurs.

En premier lieu, il signale un manque de respect absolu vis-à-vis des équipes chargées d’appliquer les mesures ainsi déterminées. Ces managers estiment que le labeur qu’elles devront fournir, même s’il est impossible à accomplir dans le temps et/ou avec les moyens impartis, ne doit pas entrer en ligne de compte dans leur prise de décisions. Il s’agit du meilleur moyen de générer des surcharges de travail, du mal-être, une perte de sens et, in fine, des burnouts.

En second lieu, cette vision du management est inefficace. Je cite souvent la sentence de Mustafa Kemal Atatürk selon laquelle “celui qui doit appliquer une décision a davantage de pouvoir que celui qui l’a prise“. On le sait, le diable est dans les détails : ne pas les prendre en compte lors de la prise de décisions, sans pour autant tomber dans un micromanagement castrateur, revient à gérer un monde virtuel.

Dans la sphère politique, on observe par exemple trop de ministres qui se contentent d’effectuer des proclamations dans les médias sans diriger leur administration et qui font passer des lois sans prendre leurs textes d’application. Dans l’univers corporate, leurs équivalents sont ces dirigeants qui lancent des transformations ambitieuses sans se soucier des conditions de leur aboutissement au quotidien. Ce n’est d’ailleurs pas un hasard si seulement 30% en moyenne des transformations d’entreprise atteignent leurs objectifs.

Tous ces patrons qui s’égaient dans la théorie mais sont allergiques au pratique devraient s’inspirer de Gordon Bethune : il faut lire les mémoires (j’en avais publié une revue sur Superception il y a neuf ans) de celui qui redressa Continental Airlines, jusqu’à en faire la compagnie aérienne mondiale la plus admirée, après qu’elle eut deux fois frisé la faillite.

Dans ce livre, il explique ainsi sa vision du leadership :

“Je suis un dirigeant. Cela signifie que je fais des choses. Je ne me contente pas de parler, de faire de grandes déclarations. J’agis“.

En réalité, peut-on être un bon manager, à tous les niveaux d’une organisation, si on ne s’occupe ni du bien-être de ses équipes ni des résultats de sa stratégie ?

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¹ Il était ainsi possible de promener son chien dans un rayon d’un kilomètre autour de chez soi et de se balader avec les membres de sa famille dans un rayon, cette fois, de dix kilomètres.