Comment recruter pour révolutionner un marché

C’est la leçon la plus intéressante de la success story PayPal racontée par son ancien directeur général.

David Sacks est l’un des membres de la “Mafia PayPal“, un groupe de fondateurs et dirigeants du site de paiement sécurisé en ligne qui occupe aujourd’hui des positions de pouvoir dans la Silicon Valley.

Depuis son départ de PayPal, il a fondé Yammer, un réseau social pour entreprises qui compte 4 millions de membres et 240 collaborateurs et qui triple de taille chaque année.

David Sacks – (CC) Robert Scoble

Dans une interview qu’il a récemment accordée à Business Insider, Sacks détaille la logique qui présidait aux recrutements de PayPal à ses débuts :

• PayPal ne travaillait ni avec des recruteurs professionnels ni avec des chasseurs de tête. De ce fait, ses fondateurs embauchèrent des personnes qui leur ressemblaient en termes de combativité, d’intelligence et d’esprit d’entreprise. Leur système de recrutement fut viral : les fondateurs enrôlèrent des personnes qu’ils connaissaient qui, elles-mêmes, engagèrent des professionnels qu’ils appréciaient et ainsi de suite ;
• comme PayPal cherchait à créer une rupture totale sur un marché, elle ne recruta aucun collaborateur venant d’une grande entreprise active dans ce secteur. Ses fondateurs considérèrent que l’on ne révolutionne pas un marché avec ceux qui résistent depuis plusieurs années à toute évolution pour préserver leur business. A leurs yeux, les collaborateurs des grandes entreprises dominantes étaient trop habitués aux méthodes qu’ils appliquaient et auraient toujours trouvé de bonnes raisons pour ne pas tenter de nouvelles choses par peur de l’échec. Ils étaient, selon l’expression de Sacks, “trop marqués idéologiquement”.

Il faut déjà une certaine dose de courage – et de confiance en soi – à une start-up pour vouloir ainsi changer la donne dans un marché au point de ne pas faire appel aux spécialistes du métier concerné car c’est à cela que revenait la décision des fondateurs de PayPal de ne pas recruter chez leurs concurrents. Mais c’est après tout une approche qui n’induit pas une énorme remise en cause car les fondateurs embauchent des gens qui leur ressemblent. Le risque est l’échec mais c’est un risque tellement consubstantiel au lancement d’une start-up qu’il en est presque naturel.

Que dire en revanche d’une entreprise mature qui, pour se développer sur un nouveau marché ou créer une rupture sur son propre marché, agirait ainsi et déciderait de ne pas piocher parmi les leaders du secteur pour recruter par cooptation des gens talentueux et prêts à forcer le destin mais qui ne seraient pas forcément des spécialistes du domaine d’activité concerné ? Il me semble que le risque encouru serait alors plus grand encore car la remise en cause interne créée par ces nouveaux venus serait beaucoup plus forte.

Il en va dans le monde de l’entreprise comme dans celui des individus : il est d’autant plus dur de se réformer qu’on prend de l’âge.