Plaidoyer pour les PDG consanguins

Question d’affinité.

J’ai entamé la lecture de “The Hard Thing About Hard Things” (critique à venir sur Superception), le livre que vient de publier Ben Horowitz, cofondateur avec Marc Andreessen de la société de capital risque Andreessen Horowitz. Horowitz est reconnu comme l’un des investisseurs les plus performants de la Silicon Valley et compte notamment des participations dans Airbnb, Box, Facebook, Foursquare, Pinterest, Skype et Twitter.

A l’occasion du lancement de son livre, il a accordé plusieurs interviews, dont l’une au New York Times qui a attiré mon attention.

Ben Horowitz – (CC) Ken Yeung

Il y explique pourquoi il milite toujours pour que les créateurs de start-ups demeurent au sein des entreprises qu’ils ont fondées, et ce même lorsque les autres membres de leurs conseils d’administration veulent les évincer : les fondateurs de start-ups technologiques sont généralement meilleurs en matière d’innovation que les dirigeants qui peuvent être recrutés en externe. A ses yeux, “il est plus facile d’enseigner à un innovateur comment être un PDG que d’apprendre à un PDG comment être un innovateur“.

J’ai retrouvé dans cette déclaration une approche voisine de ma conviction qu’il est généralement préférable de choisir un PDG dans le même secteur que celui au sein duquel opère l’entreprise qu’il doit diriger. A notre époque où tous les marchés évoluent extrêmement rapidement et sont mondialisés, il est moins possible que jamais pour un patron, contrairement à la démarche trop souvent adoptée en France, de passer d’une industrie à l’autre en restant pertinent.

En effet, le premier rôle d’un PDG est de définir une vision pour son entreprise, de lui indiquer la voie à suivre. Un dirigeant qui découvre un nouveau marché sera naturellement moins apte à ce faire qu’un manager qui y évolue depuis des années et le connaît de fond en comble.

Cela est vrai dans les industries technologiques – où la vision passe par l’innovation – mais aussi dans d’autres types d’industries dont les spécificités (réglementaires, commerciales, opérationnelles…) ne s’improvisent pas davantage.

C’est pourquoi je milite pour des PDG consanguins avec leurs marchés.