Directeur de la communication ou de la manipulation ?

En matière de communication, il n’existe que deux types d’entreprises.

Il est en effet une différence de nature, et non de degré, entre celles qui ne se préoccupent de la communication qu’en aval dans la mise en œuvre de leurs grandes décisions et celles qui l’intègrent aussi en amont dans les délibérations à leur sujet.

Au sein des premières, les communicants doivent juste enrober au mieux les dispositions prises par leur entreprise sans avoir la moindre influence sur elles. Cette approche révèle une indifférence, voire un mépris, des dirigeants qui la pratiquent pour leurs parties prenantes internes et externes : ils les considèrent comme une variable d’ajustement qui fera selon ce qui lui est dit. En ne prenant pas en compte leurs réactions dans leurs décisions, ces patrons se privent d’un énorme potentiel de bonne volonté et commettent un contresens d’autant plus préjudiciable que la révolution numérique accouche d’une Société toujours plus horizontale.

A mes yeux, le communicant doit être le porte-parole des publics internes et externes d’une organisation auprès de ses leaders. Certes, il n’est pas le seul qui puisse anticiper leurs réactions. Mais les autres directions ont d’autres objectifs (stratégiques, opérationnels, budgétaires, calendaires…) à l’esprit qui les détournent des perceptions de leurs parties prenantes. Le communicant, lui, n’a qu’une seule priorité : les faire adhérer aux choix de l’entreprise. De fait, il ne joue pas son rôle s’il n’est pas leur représentant auprès de ses dirigeants dans les bons et les mauvais moments, que leurs opinions lui plaisent ou pas.

Si le communicant est impliqué seulement après qu’une décision a été prise, il ne peut influencer ni sa teneur ni ses modalités d’application : sa marge de manoeuvre pour convaincre les audiences de l’entreprise est très réduite. Or le management des perceptions doit être pris en compte à ces deux niveaux pour assurer la pertinence de la décision sur le fond et son efficacité dans sa traduction concrète.

Il ne s’agit pas de considérer que toutes les décisions d’une entreprise doivent répondre aux souhaits de ses publics internes et externes, ce qui serait mortifère à terme pour elle, mais de prendre conscience que la réussite des résolutions d’une instance dirigeante ne dépend pas tant de l’action de ses quelques membres que de la mobilisation des parties prenantes concernées. Une entreprise ne progresse jamais contre ses collaborateurs, ses clients, ses partenaires ou ses actionnaires.

Naturellement, une organisation subit parfois des décisions, par exemple dans le déclenchement de certaines crises, sur lesquelles le communicant n’a aucune prise en amont. Mais elle peut d’autant mieux les mitiger qu’elle a pris en compte, sur la durée, les perceptions de ses parties prenantes au quotidien et a développé avec elles une relation de confiance qui la protège lorsqu’un désabusement survient.

En communication politique, on estime que la communication est à l’action ce que l’aviation est à l’infanterie : l’aviation doit préparer le terrain pour que l’infanterie puisse faire son oeuvre. En d’autres termes, c’est lorsqu’il a gagné la bataille de la communication qu’un dirigeant politique peut commencer à agir.

Cette métaphore militaire est trop souvent ignorée dans la manière dont les entreprises envisagent la contribution de la communication à leur succès et la place des communicants dans leur organisation. Certaines conçoivent encore la communication comme une méthode de manipulation pour faire passer des décisions qu’elles veulent imposer à leurs parties prenantes plutôt que comme l’art de la mise en commun auquel l’étymologie de ce terme devrait les référer.