Face à la course d’Amazon au monopole, les autres entreprises doivent prendre leurs marques

Alors qu’elle devait censément favoriser la diversification des sources d’information et d’approvisionnement, la révolution numérique est un inextinguible vecteur de concentration.

Les internautes visionnent en moyenne l’équivalent de 91 mètres de contenus sur leur smartphone par jour¹. Cette surinformation favorise l’avènement d’un nombre limité de plates-formes qui détiennent un pouvoir léonin dans la découverte et l’accès aux informations : plus les contenus disponibles et le nombre de médias pour y accéder sont abondants, plus les outils de tri sont importants.

Dans le commerce de détail, la plate-forme dominante est Amazon qui agrège (presque) toutes les offres disponibles. Pourtant, le groupe de Jeff Bezos, qui ne se satisfait pas de sa situation déjà enviable, cherche encore à la renforcer en faisant jouer une double dualité.

En premier lieu, il est à la fois un détaillant (il achète des biens au prix de gros et les revend aux consommateurs) et une plate-forme sur laquelle les autres détaillants peuvent écouler leurs produits directement. Certaines instances européennes de réglementation de la concurrence commencent d’ailleurs à se pencher sur cette double nature potentiellement contre-nature. En effet, elle permet à Amazon d’exploiter à son profit les données client² générées par les produits de ses concurrents sans que ceux-ci puissent y accéder. Ces données représentent un atout précieux pour le développement de l’offre du géant de l’e-commerce dans un nombre de secteurs croissant (des couches-culottes à l’habillement en passant par l’équipement du bureau et de la maison).

En second lieu, Amazon est à la fois un détaillant et un vendeur d’espaces publicitaires. Ses revenus publicitaires devraient doubler cette année, le confortant comme numéro trois de la publicité numérique outre-Atlantique, loin derrière le duopole constitué de Google et Facebook. Or une part significative des revenus publicitaires d’Amazon provient des sommes payées par les marques pour mettre leurs produits en valeur dans les résultats des recherches effectuées par les internautes sur son site³. Il faut dire que 92% des consommateurs qui y commencent une recherche y achètent le produit concerné : l’interaction entre une marque et les internautes s’y déroule donc au moment critique de la décision d’achat. Les données client recueillies par Amazon dans ce cadre constituent une mine d’informations sans équivalent pour les marques. Mais, pour en profiter, elles doivent alimenter les recettes de l’un de leurs principaux concurrents.

Cette double dualité est d’autant plus troublante qu’Amazon utilise d’autres moyens pour accentuer son avantage. Ainsi, le Groupe fait-il pression depuis plusieurs mois sur certaines marques auxquelles il interdit de vendre directement aux consommateurs en passant par sa place de marché⁴. Cette interdiction empêche notamment les entreprises impactées de fixer librement les prix de commercialisation de leurs produits et de pratiquer des promotions à leur guise. Elles doivent céder leurs produits au prix de gros à Amazon et laisser ce dernier décider des conditions de vente aux internautes.

Jeff Bezos – (CC) Senior Master Sgt. Adrian Cadiz

Au final, beaucoup d’entreprises risquent d’être ainsi transformées en marques blanches. Face à la course d’Amazon au monopole, elles doivent investir dans la réflexion et la projection indispensables au développement de marques puissantes.

Dans Le génie gênant, mon dernier livre en date consacré à la transformation numérique, j’écris que :

“Une marque est la garantie d’un ou plusieurs bénéfices (prix, innovation, qualité, service…). Apple et Lidl, par exemple, ne s’engagent pas sur les mêmes caractéristiques pour leurs prestations respectives mais donnent toutes deux des repères aux consommateurs. Si Apple décidait d’adopter la qualité des produits de Lidl et Lidl les tarifs d’Apple, la confiance qui les lie à leurs clients serait rompue. […]

Les repères véhiculés par les marques sont porteurs de sens et satisfont un besoin émotionnel d’appartenance. Avant même de s’offrir leurs produits ou services, les clients d’Adidas et Nike, Apple et Microsoft, Avis et Hertz, Burger King et McDonald’s, Citroën et Renault, Coca et Pepsi, Fender et Gibson, Ferrari et Lamborghini, Free et Orange achètent, souvent inconsciemment, le ‘contrat de confiance’ qu’incarnent ces entreprises. […]

Une marque n’est pas qu’une expérience, pas qu’un produit ou un service. Elle est une relation, c’est-à-dire des valeurs et émotions partagées“.

Ce n’est pas un hasard si la marque est au coeur de la réflexion stratégique du groupe Coca-Cola comme l’expliquait récemment l’un de ses dirigeants :

“La seule manière de survivre est de créer des marques. Dès que nous arrêterons d’en créer, les acteurs du commerce électronique feront la loi. Si les consommateurs ne décident plus qu’ils veulent boire un Coca, Amazon tranchera pour eux quelle marque ils achètent“.

En d’autres termes, l’enjeu est clair pour les marques : tout mais pas l’indifférence. Le jour où une marque, un produit ou un service deviennent interchangeables, ils risquent de disparaître. Cela signifie naturellement que les caractéristiques d’une offre et, en particulier, l’expérience qu’elle prodigue doivent être pensés dans ce nouveau contexte. Mais cela induit aussi et surtout que la marque qui les incarne doit être porteuse d’un sens qui la distingue et permette aux consommateurs de l’identifier et s’y identifier.

Le risque d’indifférence et l’impératif de sortir du lot sont d’autant plus grands que la surinformation évoquée au début de cet article rebat également les cartes en matière d’information du public. Comme dans le commerce de détail avec Amazon, elle a donné naissance à un nombre limité de plates-formes à la puissance exorbitante, au premier rang desquelles Google et Facebook.

Cette concentration extrême de l’accès à l’information pose le risque de l’interposition des plates-formes concernées dans la relation entre les marques et leurs clients. Alors que les marques ont dans le passé pu faire confiance aux distributeurs en tout genre, le rôle des plates-formes numériques est sans commune mesure avec celui de protagonistes qui partagent avec elle un intérêt commun. C’est pourquoi on assiste dans tous les secteurs à la course au DTC (direct-to-consumer) : les marques cherchent à s’affranchir de la médiation insatiable des géants du numérique sur l’ensemble du cycle d’achat AIDA (attention, intérêt, désir, action).

Il faut dire que le risque est létal : l’excellente étude Meaningful Brands réalisée par Havas signale que 74% des marques pourraient disparaître sans que les consommateurs sourcillent.

Trouver son âme pour ne pas la rendre : telle est l’équation de toutes les entreprises aujourd’hui.

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¹ Source : Facebook.

² Les données client que cette place de marché engendre sont d’autant plus prolifiques qu’elle représente désormais plus de la moitié des ventes d’Amazon.com.

³ Ces publicités apparaissent sous l’appellation “Sponsorisé” en haut de la page de résultats.

⁴ A l’origine, Amazon.com ne proposait que des produits achetés au prix de gros et revendus directement par le groupe de Jeff Bezos. La place de marché (Amazon Marketplace) fut lancée en 2002 : elle permet aux entreprises de toutes tailles de proposer leurs biens aux internautes sur Amazon.com et étend ainsi radicalement le catalogue de produits proposés par le site à moindre risque pour le Groupe. Puis, en 2006, Amazon lança le programme “Fulfillment by Amazon” qui propose aux marques tierces de payer Amazon pour qu’il s’occupe de la logistique (stockage et acheminement de leurs produits) et que ces produits puissent ainsi bénéficier du label Amazon Prime.