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The New York Times a-t-il trouvé la martingale pour résoudre la crise de la presse ?

Le plus grand quotidien du monde n’est pas seulement une référence sur le plan éditorial. Il se distingue également par sa capacité d’innovation.

En janvier 2011, The New York Times lançait son système payant (paywall) qui limite à dix le nombre d’articles que les Internautes peuvent lire gratuitement. Depuis lors, ce modèle a été adopté par 40% de la presse américaine. Il opère une véritable révolution copernicienne au sein de l’industrie de la presse en faisant prévaloir les revenus générés par les lecteurs sur ceux produits par les annonceurs (lire notamment ici).

Ainsi 56% du chiffre d’affaires du New York Times proviennent-ils aujourd’hui de ses lecteurs (abonnés aux éditions papier et numérique, vente au numéro). A cet égard, Ryan Chittum présentait il y a quelques jours sur le site de The Columbia Journalism Review une estimation de l’évolution du chiffre d’affaires du New York Times depuis sept ans (voir graphe ci-dessous). Elle montre que le seul segment en croissance concerne le système payant d’abonnement numérique du quotidien alors que toutes ses autres activités, y compris la publicité numérique, sont au mieux stables.

Une estimation de l'évolution du chiffre d'affaires du New York Times - (CC) Ryan Chittum, Columbia Journalism Review

Une estimation de l’évolution du chiffre d’affaires du New York Times – (CC) Ryan Chittum, Columbia Journalism Review

Cependant, le nombre des abonnés numériques du New York Times (727 000) semble avoir atteint un plafond – ou un plateau – depuis quelques mois. “The Gray Lady” doit donc développer de nouvelles offres pour maintenir la croissance de son seul secteur d’activité dynamique.

Ainsi que le relate le site web de la Fondation Nieman pour le journalisme de l’Université de Harvard après avoir interviewé Mark Thompson, le directeur général du quotidien, celui-ci s’apprête à lancer trois nouveaux produits (projet “Paywalls 2.0”) après avoir testé une centaine d’options en termes de satisfaction client et de rentabilité. Le développement de cette nouvelle offre tire parti du fait que le journal a connecté 90% de ses abonnés papier à ses éditions numériques (contre 50% en moyenne pour la presse américaine), ce qui lui a permis de constituer une base de données remarquable sur les habitudes de consommation de ses lecteurs.

Au final, trois produits payants ont été retenus pour un lancement au deuxième trimestre 2014 :

  • une offre dédiée à la gastronomie et aux restaurants avec beaucoup de vidéos, de recettes culinaires et de nouvelles interfaces utilisateur ;
  • un produit destiné prioritairement aux smartphones qui prendra la forme d’un premier briefing d’actualité matinal focalisé sur l’information mondiale. Incidemment, cette offre sera notamment fondée sur l’agrégation de contenus générés par d’autres médias, une révolution culturelle pour le Times ;
  • une offre constituée d’éditoriaux et de commentaires.

Enfin, le journal prépare une version “premium” de ses abonnements qui pourrait inclure l’accès à ses événements et livres électroniques ainsi que des programmes de fidélité restant à définir à ce stade. Un programme similaire lancé par The Financial Times remporte un grand succès.

Certes, tous les journaux qui connaissent des difficultés n’ont pas les moyens humains et financiers du New York Times pour innover. Mais il faut suivre les développements du plus grand quotidien du monde pour voir s’inventer une partie du futur de la presse.

3 commentaires sur “The New York Times a-t-il trouvé la martingale pour résoudre la crise de la presse ?”

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