Un leader se juge en son absence

Le pouvoir permet d’agir à travers les autres lorsqu’on est présent. Le leadership permet de continuer à le faire lorsqu’on est absent.

On évalue généralement un manager à ce qu’accomplissent ses équipes lorsqu’il les dirige. Il faudrait peut-être davantage le juger à ce qu’elles réalisent lorsqu’il n’est pas là, voire, test ultime, plus là. Cette approche procède du fait que le management est un métier paradoxal : un manager est responsable de résultats qu’il ne produit, pour l’essentiel, pas lui-même.

Un leader est donc différent d’un expert, et, comme je l’ai déjà défendu sur Superception, une nomination à un poste managérial devrait être considérée comme une reconversion et non comme une simple promotion.

En effet, un manager ne peut pas seulement être un super technicien de son métier. Il doit avoir un supplément d’âme qui lui permet, selon la définition du leadership de l’ancien Président américain Dwight Eisenhower, d'”amener d’autres personnes à faire, parce qu’elles le veulent, quelque chose que vous voulez qu’elles fassent“.

Formulé ainsi, le leadership pourrait être apparenté à une manipulation psychologique et c’est pourquoi j’évoque la nécessité d’un supplément d’âme. Celui-ci peut émaner de différentes qualités qui permettent au leader de donner du sens (et pas seulement des objectifs), au premier rang desquelles son histoire personnelle, sa vision stratégique, ses valeurs ou sa manière d’exercer son magistère. Dans tous les cas, il est le corollaire d’une réalité trop souvent oubliée : le leadership commence où le contrôle s’arrête. Sans âme, il n’est que contrainte, qu’elle soit négative (e.g. management par la peur) ou positive (e.g. carotte financière).

A mon sens, le manager-leader a trois leviers principaux pour exercer son influence et, partant, produire des résultats par procuration : la stratégie, la culture et l’exemplarité.

La stratégie est le plus communément admis de ces trois leviers. Elle donne la direction. Mais elle ne vaut que si elle est assez claire pour orienter les décisions que les managers et les collaborateurs devront prendre.

En outre, une stratégie, aussi pertinente soit-elle, ne peut pas tout anticiper. C’est ici qu’intervient la culture, qui guide les décisions du quotidien par des valeurs partagées et par leurs concrétisations, les comportements. Comme je l’ai souligné sur le blog Superception, chaque entreprise a une culture, résolue ou involontaire, explicite ou implicite. Si la stratégie guide les décisions prévues, la culture guide les décisions imprévues. C’est la raison pour laquelle elle joue un rôle si important dans le destin d’une organisation. Elle constitue le système de contrôle distribué du leader. Au fond, la forme de micro-management la plus digeste est une culture bien comprise.

L’exemplarité, enfin, est aussi importante que la stratégie et la culture car elle est la meilleure garantie de leur application au sein de l’organisation concernée. Proclamer est toujours moins efficace que (dé)montrer. Un leader ne peut pas exiger de ses équipes ce qu’il ne s’impose pas à lui-même. Ou, plutôt, il le peut, mais il perd alors toute faculté à diriger avec supplément d’âme, et il ne fait vivre sa stratégie et sa culture que par la contrainte. La beauté de l’exemplarité est qu’elle fait reposer une vertu morale sur une condition de la performance.

Ces trois leviers – stratégie, culture, exemplarité – permettent au manager d’exercer son influence au-delà de sa sphère de contrôle direct. Or, si l’on pousse cette logique jusqu’à son terme, son efficacité doit être évaluée en son absence. Une organisation ou une équipe qui ne fonctionne bien que lorsqu’elle est sous la supervision étroite de son manager est plus dépendante que performante : alors que le pouvoir d’un manager s’observe lorsqu’il est présent, son leadership se mesure à ce qu’il advient en son absence.

Incidemment, cette assertion ne reflète pas de ma part une quelconque adhésion à la théorie de l’holacratie sur l’inutilité des managers. A mes yeux, outre les arbitrages qu’il rend et l’animation de l’équipe qu’il conduit, le manager est notamment indispensable en raison de son rôle en matière de stratégie, de culture et d’exemplarité. Et c’est pourquoi, j’y reviens, le manager n’est pas un super expert.

Quoi qu’il en soit, au-delà de ses absences temporaires, le test ultime de la performance d’un leader réside dans son absence définitive – en raison de son départ de l’organisation ou de son décès.

A cet égard, deux cas me semblent particulièrement éclairants.

Le premier est celui de Starbucks, qui a connu trois successeurs à Howard Schultz – Kevin Johnson, Laxman Narasimhan et Brian Niccol – avant de trouver, semble-t-il, celui susceptible de faire prospérer l’Entreprise tout en préservant sa culture. Le deuxième est Apple qui, comme je l’ai déjà argué, a largement dérivé depuis le décès de Steve Jobs eu égard à la culture développée par ce dernier. Un troisième exemple pourrait évidemment être Disney, où tout reste à jouer après le second départ à la retraite de Bob Iger.

Au final, ces exemples montrent l’importance du rôle du leader, qu’on le veuille ou non, dans la trajectoire d’une organisation. Et c’est heureux pour qui, comme moi, déteste le déterminisme parce qu’il nie la part humaine dans l’Histoire.