Fermer

Ce formulaire concerne l’abonnement aux articles quotidiens de Superception. Vous pouvez, si vous le préférez, vous abonner à la newsletter hebdo du site. Merci.

Abonnement

Fermer

Communication.Management.Marketing

Toute vérité n'est que perception

Hiérarchies officielle et officieuse : le yin et le yang de la performance

Intégrité et efficacité vont de pair.

Toute organisation, quelles que soient sa taille et sa complexité, est régie par une double hiérarchie :

  • la première, officielle, est représentée sur les organigrammes. Elle établit les missions et rangs respectifs des différentes entités de la structure concernée et des dirigeants qui les supervisent ;
  • la seconde, officieuse, n’est visible sur aucun document. Elle découle des connexions intellectuelles et émotionnelles du patron avec les membres de son équipe de direction et certains des collaborateurs de ces derniers.

Au quotidien, c’est la seconde, la hiérarchie officieuse (ou empirique), qui est déterminante dans les rapports de force : la proximité avec un dirigeant, quelles que soient son origine et sa nature, est l’élément de pouvoir le plus important.

Généralement, la hiérarchie officielle (ou théorique), outre sa dimension juridique, ne sert qu’aux cadres les moins influents dans la hiérarchie empirique à prévenir ou solutionner les conflits avec leurs collègues plus puissants.

De fait, le rappel aux règles organisationnelles constitue un aveu d’échec pour celle ou celui qui l’utilise afin de conditionner le rapport de forces qui compte : celui fondé sur l’influence personnelle des différents membres d’une organisation. Il est aussi une manière détournée de confronter le patron à ses incohérences.

En effet, l’existence de deux structures de pouvoir – que l’on ne peut qualifier de parallèles car, heureusement, elles se rencontrent parfois – relève toujours d’un choix, avoué ou inavoué, conscient ou inconscient, du dirigeant de l’organisation concernée.

(CC) Mike Licht

(CC) Mike Licht

A cet égard, il me semble qu’un leader devrait éviter deux écueils principaux.

Le premier est l’aveuglement quant à sa propre subjectivité. Celle-ci est légitime – elle fait partie de la nature humaine – et doit être embrassée plutôt que rejetée. Elle anime d’ailleurs aussi les subordonnés du patron à l’égard de leurs propres collaborateurs.

Les dirigeants devraient donc non seulement prendre conscience de la connexion plus forte qu’ils ont avec certains des membres de leur équipe mais aussi ne pas hésiter à l’admettre. Naturellement, il ne s’agit pas pour eux de la mettre en exergue continument dans leurs adresses à l’ensemble de leurs troupes. Mais ils peuvent, dans des réunions de direction ou dans des échanges individuels, la reconnaître. Cela aura un double effet positif : maintenir leur propre motivation à ne pas abuser de leur subjectivité et générer chez leurs collaborateurs une perception de lucidité et d’honnêteté.

Cela m’amène au second écueil à éviter pour les leaders : l’éloignement de l’intérêt général. En effet, l’existence d’une hiérarchie empirique est justifiée si et seulement si elle aide le patron concerné à prendre de meilleures décisions au service de son organisation.

A cet égard, ma double expérience de collaborateur et de manager m’a appris que la relation privilégiée d’un leader avec un ou plusieurs de ses subordonnés peut notamment permettre à ces derniers de lui dire des vérités qu’il ne serait pas capable d’entendre de la part d’autres émissaires et de le faire réfléchir d’une manière singulière sur un enjeu stratégique ou humain.

Cependant, cette connexion perd sa légitimité dès qu’elle devient – ou est perçue comme devenant – un vecteur de favoritisme au service d’un intérêt particulier, qu’il ait trait au leader ou à l’un de ses collaborateurs.

Les entreprises qui soumettent leur hiérarchie empirique à leur hiérarchie théorique maximisent leur efficacité car elles ne perdent jamais de vue leur objectifs stratégiques. Au contraire, celles qui entretiennent le rapport inverse entre leurs deux structures de pouvoir s’abîment dans des enjeux individuels et perdent de vue l’intérêt général1.

Intégrité et efficacité vont de pair.

1 Le phénomène le plus dangereux pour une organisation concerne la nomination de managers à des postes de responsabilité dans la hiérarchie théorique en raison de leur seule influence dans la hiérarchie empirique.

Ajouter un commentaire

Votre adresse email ne sera pas publiée

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.

Remonter

Logo créé par HaGE via Crowdspring.com

Crédits photos carrousel : I Timmy, jbuhler, Jacynthroode, ktsimage, lastbeats, nu_andrei, United States Library of Congress.

Crédits icônes : Entypo