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Toute vérité n'est que perception

Le micro-management tire le manager vers le bas

Je fête aujourd’hui mes 44 ans et cela me semble le jour idoine pour débuter une série de 4 articles – qui s’intercaleront dans mes articles sur l’actualité – consacrés à ma vision du management.

4 articles sur le management à 44 ans. Cela revient à dire que j’ai appris une leçon sur le management tous les 11 ans. Car il s’agira bien dans ces articles de partager avec vous des leçons que j’ai apprises, pas de donner des leçons de management. Je vais développer les principes de management auxquels j’adhère et que j’essaie d’appliquer au quotidien. Mais je ne prétends pas à l’exemplarité dans ce domaine et seule la perception de mes équipes successives peut faire justice de mon réel niveau de maîtrise.

Premier principe, donc, le micro-management tire le manager vers le bas. C’est un précepte qui m’a été enseigné par le premier PDG au côté duquel j’ai travaillé, Christian Pinon. J’ai occupé mon premier poste de dircom à 26 ans dans une filiale du groupe Alcatel – une entreprise qui a toujours fait confiance aux jeunes – et j’avais énormément à apprendre, notamment sur le management. J’ai eu la chance de travailler avec Christian qui avait envie de m’enseigner ce qu’il savait. Ma passion pour la transmission du savoir – un beau sujet pour un autre article – vient peut-être de cette période de ma vie au cours de laquelle un PDG a été suffisamment altruiste pour me nourrir intellectuellement. Respect.

Mais revenons au management. Ce que Christian m’a notamment appris, c’est que la meilleure manière pour un manager de progresser est de faire progresser ses direct reports. Plus ceux-ci monteront dans la chaîne de valeurs, plus ils grignoteront votre “territoire” et vous obligeront à monter vous aussi dans la chaîne de valeurs : apporter plus d’idées, être plus stratégique, tirer davantage de leçons des opérations quotidiennes, etc. Ce que je traduis par une autre règle : la meilleure manière de se remettre en cause est de motiver les autres à vous remettre en cause. L’homo sapiens n’aime pas naturellement se remettre en question ; cela lui est douloureux. Ainsi, à l’image du mécanisme des contre-pouvoirs dans un système institutionnel, le manager doit-il mettre en place des procédés qui l’obligeront à se remettre en question. A l’inverse des systèmes institutionnels, ces procédés ne sont pas des corps constitués mais des pratiques culturelles : l’acceptation de la remise en question, l’encouragement à être challengé, la transparence sur le fait que l’on n’a pas la science infuse parce que l’on est le patron de l’équipe qu’on anime, le fatalisme sur sa propre humanité et donc sa propension comme tout le monde à commettre des erreurs…

La spirale qui guette le micro-manager – (CC) nozoomii

Le refus du micro-management ne va pas sans le management par objectifs et résultats. En effet, si on manage par subsidiarité et qu’on n’a pas toujours le nez au-dessus de l’épaule de ses collaborateurs pour surveiller la pertinence et l’efficacité de leur travail, cela induit qu’on évalue ledit travail sur ses seuls résultats. Ce qui, incidemment, est la manière la plus objective et, partant, la plus équitable d’apprécier les contributions des individus et des équipes. Outre mon appétence personnelle pour cette pratique, j’ai aussi appris que le management par résultats était le management le plus performant et le plus juste lorsque j’ai encadré des équipes distribuées internationalement ou travaillé avec un patron qui était basé à l’autre bout du monde. Lorsque vos direct reports sont dans des fuseaux horaires de plus ou moins 9 heures avec vous, il est difficile de micro-manager et d’évaluer leur travail sur d’autres critères que leurs résultats. Idem quand vous êtes évalué par votre boss à travers un océan et un continent. Toute évaluation basée sur des faits – et non sur des émotions comme dans tout rapport entre deux individus, même lorsqu’ils sont manager et managé – est plus juste car le manager et le managé sont égaux face aux faits. Si les évaluations sont fondées sur des opinions, l’avis du manager compte naturellement beaucoup plus que celui de son collaborateur.

Cette culture du résultat a un codicille : je me moque personnellement des diplômes des personnes que je recrute. J’accorde beaucoup plus d’importance à leurs réalisations passées et à leur caractère. Le caractère fait en effet très souvent la différence entre ceux qui, à talent égal, vont réussir dans une entreprise donnée et ceux pour lesquels la greffe ne va pas prendre. Enfin, quelques tests en grandeur nature permettent de s’assurer que le candidat possède les qualités indispensables – comme la capacité à bien rédiger pour un communicant.

Le management par la performance va de pair, à mes yeux, avec une autre valeur : l’apprentissage par l’erreur. La recherche de la performance passe en effet par la prise de risques. Or, si on n’échoue jamais, c’est qu’on ne prend pas assez de risques ! Le plus important n’est pas de ne pas faire d’erreurs – c’est une chimère – mais d’être transparent sur les erreurs qu’on commet – pour éviter qu’elle ne prenne de plus grandes proportions – et, surtout, d’apprendre de ses erreurs. Si l’on veut favoriser la performance collective, il faut donc encourager les membres de son équipe à dire la vérité, même lorsqu’ils font des erreurs. Et en tirer des enseignements positifs pour l’avenir. Naturellement, une telle pratique ne doit pas être une échappatoire pour ceux qui ne donnent pas leur maximum.

A ce sujet, je vénère cette citation de Martin Luther King : “Il n’y a pas de travail insignifiant. Tout travail qui aide l’humanité a de la dignité et de l’importance. Il doit donc être entrepris avec une perfection qui ne recule pas devant la peine. Celui qui est appelé à être balayeur de rues doit balayer comme Michel-Ange peignait, comme Beethoven composait ou comme Shakespeare écrivait. Il doit balayer les rues si parfaitement que les hôtes des cieux et de la terre s’arrêteront pour dire : ‘Ici vécut un grand balayeur de rues qui fit bien son travail’”. C’est l’un de mes crédos en effet que la rigueur et l’exigence ne requièrent aucun talent.

Last but not least, une autre manière d’encourager la performance est de procéder par expérimentations. L’expérimentation est en quelque sorte l’airbag de la prise de risques. On tente quelque chose de nouveau mais on en limite les potentiels effets négatifs en bornant son domaine d’application.

8 commentaires sur “Le micro-management tire le manager vers le bas”

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Cet article est bien intéressant. J’ai toutefois une question. Tu abordes ici la théorie du management. Comment gères-tu une situation où des direct reports ne jouent pas ce rôle? n’y a-t-il pas un risque de limiter ta propre performance? et donc, comment gères-tu cette situation?

Si le fait que les direct reports ne jouent pas ce rôle est un frein à la performance de l’équipe au service de l’entreprise, il faut envisager toutes les solutions qui peuvent répondre à ce type de situations : coaching par le manager (ou un coach externe), formations, changement de poste… Cependant, le plus important n’est pas la performance du seul manager mais la performance de l’équipe qu’il anime.
Et la vision du management que j’ai développée dans mon article ne prétend pas s’appliquer à toutes les entreprises et à toutes les situations managériales. La première qualité du manager, in fine, est la faculté d’adaptation. Il ne faut pas, à mon sens, avoir une vision du management quasi-idéologique mais avoir des principes fondamentaux qu’on applique en fonction des personnalités de chaque entreprise et de chaque équipe car il n’y en pas deux identiques.
Xophe

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