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Communication.Management.Marketing

Toute vérité n'est que perception

La culture d’entreprise, matrice de la performance

Il s’agit de l’une des thématiques que j’ai le plus explorées sur Superception.

J’ai notamment souligné à ce sujet dans “Bouillon de culture” :

Edouard Herriot disait que la culture est ce qui reste quand on a tout oublié. Appliquée à un sens différent du mot culture, cette citation reste tout à fait pertinente pour le monde de l’entreprise. La culture d’une entreprise, en effet, est ce qui reste à ses collaborateurs une fois qu’ils ont tout oublié : leurs compétences, les projets auxquels ils contribuent, leurs objectifs annuels… Indépendamment des compétences, des projets, des KPIs, la culture est le substrat des relations humaines au sein d’une entreprise. De ce fait, elle influence l’ensemble de son activité.

Une culture d’entreprise est donc cruciale : elle fournit les codes de la vie collective. Ces codes sont très différents d’une entreprise à l’autre. Ils sont aussi souvent muets car peu d’entreprises prennent le soin et le temps de définir leur propre culture, de la faire vivre et évoluer avec le temps et de la communiquer à leurs collaborateurs. Pourtant, la bonne compréhension de la culture d’une entreprise est souvent ce qui fait la différence entre l’échec et le succès de ses collaborateurs et, partant, de l’entreprise elle-même“.

et dans “Une entreprise, c’est d’abord une culture” :

La culture est la caractéristique fondamentale d’une entreprise. C’est un attribut ignoré ou honoré. C’est un patrimoine figé ou vivant. C’est un actif ou un passif. Mais, dans tous les cas, il n’y a pas d’entreprise sans culture, qu’elle soit le résultat volontaire d’une vision […] ou le fruit involontaire de l’influence incoordonnée de ses collaborateurs successifs. Une culture forte peut même être le ciment unissant les parties prenantes de l’entreprise – collaborateurs, partenaires, clients, actionnaires… – autour d’un sens commun. Les forces vives de l’entreprise sont alors engagées de manière beaucoup plus résolue et cohérente au service de son projet collectif.

Pourquoi une culture et un sens partagés sont-ils plus importants pour définir une entreprise que ses activités et ses positions sur ses marchés – les deux traits utilisés par 99,99999999% des entreprises pour se présenter ? Parce qu’une entreprise est une collectivité humaine. Et, comme pour une personne, ce qu’une entreprise est compte bien davantage que ce qu’elle fait. Une fois l’âge adulte atteint, une personne ou une entreprise peut en effet changer beaucoup plus aisément ce qu’elle fait que ce qu’elle est. Et ce qu’elle est a une influence énorme – consciente ou inconsciente – sur ce qu’elle fait“.

Il se trouve que de récentes recherches donnent une nouvelle acuité à ces réflexions.

Mais, avant de les aborder, commençons par repartir des fondamentaux.

Dans les années 1970 et 1980, deux professeurs de l’Université de Rochester (Etat de New York), Edward Deci et Richard Ryan, distinguèrent, dans des recherches pionnières, six raisons pour lesquelles les êtres humains travaillent, trois intrinsèques et trois extrinsèques.

Les trois motivations intrinsèques ont trait au travail lui-même et améliorent la performance de ceux qui en sont animés. Ce sont celles qui sont valorisées par les entreprises les plus célébrées pour leur culture (Southwest Airlines, Trader Joe’s…) :

  • plaisir : les individus sont motivés par le travail réalisé. Ils travaillent parce qu’ils y trouvent du plaisir. Celui-ci est souvent lié à leur curiosité et leur volonté d’apprendre et de relever des challenges ;
  • mission : l’objectif du travail correspond à l’identité de ceux qui l’accomplissent. Ils travaillent parce qu’ils apprécient l’impact de ce qu’ils font ;
  • potentiel : le résultat de leur travail bénéficie, en développant leur potentiel d’évolution, à l’identité de ceux qui l’effectuent.
(CC) Seyyedeh Behnaz Hatami

(CC) Seyyedeh Behnaz Hatami

Les trois motivations extrinsèques, au contraire, dégradent la performance de ceux qui les subissent parce qu’ils ne pensent pas au travail qu’ils réalisent mais aux facteurs négatifs qui leur imposent de le faire :

  • pression émotionnelle : le travail est réalisé parce qu’une force externe – peur, pression des pairs, honte, culpabilité… – menace l’identité des intéressés ;
  • pression économique : les individus travaillent pour obtenir une récompense ou éviter une punition ;
  • inertie : la motivation du travail est tellement éloignée de leur tâche et de leur identité que les intéressés ne peuvent pas l’identifier et ne comprennent pas pourquoi ils travaillent.

En clair, la raison pour laquelle nous travaillons détermine comment nous travaillons. Tout est affaire de sens (lire mon dernier livre, “Donnez du sens, il vous le rendra, à ce sujet).

Une expérimentation réalisée en 2013 par des chercheurs du Massachusetts Institute of Technology (MIT) et de la Wharton School de l’Université de Pennsylvanie illustre parfaitement ce phénomène : ils demandèrent à 2 500 personnes – divisées en deux groupes – d’analyser des images médicales.

Aux membres du premier groupe, ils expliquèrent que les résultats de leur travail seraient détruits et à ceux du second groupe qu’ils étaient à la recherche de tumeurs cancéreuses. Les participants étaient rémunérés pour chaque image analysée.

Les membres du second groupe consacrèrent davantage de temps à chaque image, gagnant ainsi moins d’argent, mais délivrèrent un travail de qualité supérieure. Lorsque la motivation des membres du premier groupe fut alignée sur celle du second groupe, leur performance progressa.

Le cabinet de conseil en management Vega Factor a interrogé plus de 20 000 collaborateurs d’entreprise à travers le monde et étudié 50 grandes sociétés. Il en a tiré la méthode dite de motivation totale ou “total motivation” (ToMo).

Pour évaluer la nature de la motivation des collaborateurs d’une entreprise, Vega Factor leur pose six questions – une par facteur de motivation de Deci et Ryan. Il utilise ensuite une formule mathématique pour peser les poids respectifs des motivations intrinsèques et extrinsèques.

L’application de cette méthode confirme que, plus les collaborateurs d’une entreprise sont animés de motivations intrinsèques, meilleure leur performance est (et inversement lorsqu’ils subissent des motivations extrinsèques).

L’exemple des compagnies aériennes est saisissant à cet égard car le travail des collaborateurs y est, plus encore que dans beaucoup d’autres secteurs, décisif dans la satisfaction des clients. La comparaison de l’indice de ToMo des quatre grands acteurs américains avec le niveau de satisfaction de leurs clients révèle une corrélation parfaite entre les deux indicateurs, avec par ordre décroissant Southwest, Delta, American et United.

La même corrélation se retrouve dans les autres industries étudiées par Vega Factor : commerce de détail, banques, télécommunications et restauration rapide. La différence de motivation des collaborateurs peut même créer un écart de 30% pour le chiffre d’affaires d’une entreprise par rapport à celui de ses concurrentes.

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